Essa é a transcrição do podcast “Episódio 8 – Product Led Growth com Gabriel Costa”. O link para ouvi-lo está no final desse conteúdo.

Com o nosso oitavo convidado não foi diferente das muitas histórias que já lemos e escutamos até aqui, Gabriel, mais conhecido como Mineiro, começou a fazer faculdade e no meio do caminho descobriu que não era o que gostava de fazer. Cursava engenharia de alimentos e acabou largando o curso, foi trabalhar em uma startup e lá a magia aconteceu. Começou fazendo de tudo, depois acabou se envolvendo com produto e foi trabalhar na RD, pois a startup acabou quebrando.

Hoje, há quase 3 anos na SINGU, Mineiro conta pra gente das suas experiências, fala, claro, de Product Led Growth e dá conselhos para quem quer seguir a carreira. Como qualquer outra, tem um caminho longo para chegar ao sucesso, e ele fala pra gente como chegar ao topo.

Continue nos acompanhando, essa conversa, como todas as outras, é um aprendizado e tanto para quem está iniciando ou já é da área.

A: Seja muito bem-vindos a mais um Product Backstage. É… Hoje eu tô aqui na Singu entrevistando o Gabriel Costa, mais conhecido como Mineiro, é… Que eu tive o prazer de trabalhar na RD por alguns anos, e é um cara que eu admiro bastante. Então… Mineiro… Obrigado por tá me recebendo aqui, obrigado por tá  falando com… Com a gente aqui no Product Backstage também.

G: Eu que agradeço pelo convite. Eu… Eu acho o assunto incrível e… Poder contar um pouquinho da minha história que é um pouco ortodoxa do que os… Do que os… Das outras pessoas de produto, acho que vai ser… Vai ser legal. Tomara que ajude as pessoas de algum… De algum modo.

A: E pra gente começar aqui como… Tradicionalmente eu pergunto, tu pode falar um pouquinho da tua trajetória? Enfim… Como é tu que chegou até aqui, assim, na Singu? Qual é a posição que tu tá aqui hoje? Enfim… Estudou? Etc… Só pro pessoal conhecer um pouquinho de ti.

G: Eu vou enxugar um pouco a história porque ela é… Ela é… Ela é longa. Mas… Resumindo, eu… Eu sou engenheiro de alimentos, na verdade, eu estudei na Unicamp. É… No meio do caminho eu descobri que não era o que eu gostava de fazer, nisso eu acabei entrando numa startup de Campinas, chamada Empreendemia, e aí lá eu fiz de tudo, eu vendi, eu fiz marketing, eu fiz produto, porque tinha, sei lá… 5 pessoas, então você tem que fazer de tudo. Essa startup acabou quebrando, e quando ela quebrou foi quando eu fui pra RD. E aí eu entrei na rede lá em 2013, é… Na RD eu acabei tendo uma série de papéis, né, lá dentro, trabalhando numa série de projetos, então, eu comecei, né, como analista de marketing, depois eu criei o time de growth lá dentro da RD, depois eu trabalhei direto com Eric, né, com… Ajudando ali em gestão, governança, projetos, aí por causa disso tive oportunidade de… De tocar o primeiro projeto, né, de expansão Internacional da RD, com o time de Barkley lá é… E depois disso ainda fui pro time de produto, aquele produto lá. A RD foi minha grande escola, né, na verdade, e aí no… No início de 2019 eu acabei saindo da RD e me juntando aqui a singu, né, como um dos… Um dos sócios e… E assim, publicamente, como CMO, mas na prática, até a gente deve entrar um pouco nisso, mas tem um papel de Growth que é um pouco mais amplo do que só o marketing. Então a minha história é mais ou menos essa, de… De… Acabar fazendo várias coisas e… Meio que se adaptando em cada uma delas, sabe?

A: E essa transição aí, falando um pouquinho aí da tua época de RD ainda, mas essa transição, o que tu fez na RD, né, de marketing, growth ou ainda dessa parte, acho que foi o último cargo que tu teve antes ainda de ir pra produto, foi ainda com o Eric, né? É… Como é que foi essa transição pra produto pra ti? O que que gerou de… De dor, aprendizado, enfim… 

G: É… Assim, eu… Desde o início da RD, na verdade, eu sempre tive isso muito bem claro com o Eric que… Eu queria… Muito mais me desenvolver com negócios de um modo geral, porque eu queria no futuro ou empreender, ou ser executivo, ou CEO de… De alguma empresa. Então o meu acordo sempre meio que foi assim: me dá as buchas que tiver, e eu vou dar um jeito de… De aprender e resolver. Então eu começo no marketing já com um pouquinho de background da minha antiga empresa, mas já era um mundo novo, então a gente… Tive que me virar. Como eu fiquei muitos anos ali, né, no… Na máquina de marketing de vendas da RD, a primeira transição já foi uma transição… É… Um pouco estranha porque eu saio de uma área que é extremamente voltada pra performance, né, pra números, pra meta diária, semanal, mensal, pra um aspecto mais gestão, governança, estratégia… Era um… Um negócio bem diferente, e depois acabei transformando pra produto, que eu acho que é o… O grande, é… Acho que é o que mais interessante aqui no nosso papo, né? Na prática, cara, eu acho a… Eu tive alguns… Algumas inseguranças, assim… É… A primeira que eu… Eu fui… Acho que a gente pode explicar isso com um pouco com calma, né? Eu fui pra produto pra fazer um produto novo, da RD, e até mudar um pouco a forma como se fazia produto lá dentro, assim… Então, esse produto era um piloto, né, era um negócio é… Meio novo, então eu tinha algumas inseguranças, a primeira delas eu acho que era uma insegurança técnica mesmo, por oficialmente nunca ter feito produto daquele jeito, com aquela consistência, aquele ritmo, com time grande… Né… E eu… Quando trabalhei com produto eram… Puta… 5 pessoas. Então, não era, definitivamente não era a mesma coisa. Então a gente já tinha uma insegurança técnica aí, é… Por natureza, né? E além disso bateu uma insegurança também… É… Assim, não sei se cultural, ou… Enfim, eu tinha um pouco de medo porque o meu papel era fazer produto diferente de como era feito. E… Então na prática eu imaginei que eu fosse encontrar bastante resistência exatamente por ser uma pessoa que não tinha experiência de produto, entrando na área de produto, que não era minha, pra fazer produto de um jeito diferente do que era feito. Então, essas duas… Essas, assim… Eu acho que foram as minhas duas grandes… É… Inseguranças e dificuldades no meio do caminho, mas que deu pra… Deu pra contornar bem, assim… Então, acho que no fim acabou sendo bem-sucedido. 

A: Legal! E… E daí, já é… Adiantando um pouco a conversa, mas chegando agora em… Na Singu, hoje, como tu falou, teu cargo oficial aqui é de CMO, e… Como CMO tu também olha pra produto? Tu olha  pra Growth também? Enfim, como é que é essa tua relação com produto hoje aqui na Singu? 

G: É… Esse… Isso aí foi super parte do deal com o Thales, assim, quando a gente tava negociando, é… Assim, eu já… Eu realmente queria exercer o papel de growth na sua plenitude, assim, no seu conceito acho que mais… Mais puro. Que na prática realmente a pessoa que tá olhando pra crescimento de um modo geral, né, de uma forma mais transversal, mas holística. Então, é… O que que eu cuido aqui, né? Eu cuido sim, desde o processo de aquisição, é… Dos dois lados no marketplace, né? É… Desde o meu consumidor final e os meus fornecedores também. Então eu me preocupo com aquisição, só que eu também olho como é que tá o desempenho desses clientes, se eles tão retidos, se eles tão convidando outros clientes, se eles, é… Tão se cadastrando na plataforma, comprando, abandonando, enfim… Pra fazer isso, na verdade, eu preciso olhar, então, a parte de aquisição, uma parte de dados muito forte, né? Eu… Que eu preciso ter tudo instrumentalizado pra… Pra… Pra realmente medir o que tá acontecendo, o que que tá funcionando e o que que não tá… E como o produto da Singu, na verdade, é um aplicativo, não tem vendedor, não tem nada… Então o produto em si ele tem que ser capaz de resolver isso tudo. Então é meu papel também, é… Interferir sim no desenvolvimento do produto, olhando pra isso, pra melhorar o funil como um todo, pras pessoas consumirem mais, engajarem mais e tudo mais. E por fim, ainda tem o aspecto de modelo de negócio também, então um exemplo simples é que eu… Eu tanto mexi em campanhas de Facebook, por exemplo, né, de performance, como mexi em um flow de onboard do aplicativo, quando a gente, enfim… Dado algumas objeções que a gente viu com o usuário, e também propus um modelo de assinatura. Então, teoricamente são coisas… Essas duas últimas não tem nada a ver com marketing, porque ela não é coisa… Assinatura tem a ver com negócio, flow de onboard tem a ver com produto, mas uma vez que se entende que o objetivo final é gerar mais cliente e mais receita, todas essas coisas fazem bastante sentido. Só que o time de produto não fica abaixo de mim, então eu… A gente tem uma área de produto aqui, e eu tenho uma relação muito próxima… Assim, é como se eu tivesse uma locação predefinida ali das coisas que eu preciso que saia, ainda se tem as mesmas discussões filosóficas de priorização que todo o time de produto tem, mas… Meio que… Sempre tem alguma coisa minha em produção ou teste, ou alguma coisa, porque a gente entende que essa é a frente que vai trazer o resultado… Né, no curto e no médio prazo, assim… 

A: É, acho que só pra… Algumas coisas em questão de contexto aqui pra ajudar a entender o cenário, né? É… Primeiro… o Thales que tu mencionou, o Thales Gomes, que foi… Fundou a easytaxi, né? É… Outro ponto, a Singu hoje tem quantas pessoas, mais ou menos?

G: A gente tem umas… 45 funcionários.

A: Foi fundada em?

G: 4 anos atrás, 2015. É… 2015!

A: Então… Eu acho que por esse cenário a gente tá num momento de… De crescimento acelerado ainda, numa empresa que ainda, enfim… 40 pessoas ainda é pequena, etc. Eu cho que ainda tem muito esse negócio de você fazer várias coisas, não tem muito esse negócio do título: você é CMO, você é marketing, etc., é… E ainda mais pelo conhecimento que tu tem, eu acho que nada mais justo ter essa centração grande com produto de uma forma geral, e… Me corrige se eu estiver enganado, mas neste momento de empresa, eu acho que é desejável inclusive essas puladas de muro de uma forma geral, porque cara, você precisa fazer o negócio acontecer, né?

G: É, e inclusive esse foi um negócio interessante porque assim que eu cheguei aqui na Singu, eu fiz umas análises e eu vi como que tava a performance de algumas coisas, e… E vários dos problemas que eu encontrei, eles eram fruto de cilos, né, frutos de máximos locais, assim… Então, resumindo, eram times que tavam olhando, pessoas que tavam olhando pra um número muito específico, e até performando bem, se você observa aquele número propriamente dito, mas quando você olha o contexto como um todo, é… As coisas não conversam tão bem, então é como se cada um tá fazendo o melhor, mas acaba não sendo o melhor pra empresa. Então, realmente, conseguir navegar bem por essas coisas e, não só conseguir olhar, mas conseguir interferir também, porque eu acho que esse é um outro desafio que muita gente tem nas empresas, até a pessoa que tá conseguindo ver tudo, só que de repente, politicamente, ela não consegue mexer, ou tem alguém que é mais resistente, enfim… Então felizmente hoje eu tenho uma… Uma posição, e aí eu acho que dado o tamanho da empresa ajuda também, que não só permite que eu veja as coisas como um todo, mas que também interfira. Então, eu acabo interferindo no atendimento também porque… Pô, se um cliente meu… É… Puta… Eu tenho… Eu faço um puta trabalho pra atrair de uma forma eficiente, barata, a pessoa cadastra, a pessoa faz o pedido, paga e aí tem uma experiência ruim… É… Poxa, se eu vejo que isso tá muito recorrente, tá… Tá sacaneando todo o meu… O meu trabalho. Porque a pessoa não vai voltar, a pessoa não vai ser recorrente, a pessoa… Né? É natural de… De se entender que a gente precisa interferir mesmo nas coisas porque… É… Tudo afeta nos resultados, né? Naturalmente, eu acho que quando você começa a ter uma escala muito grande, que eu acho que foi o que a gente acabou passando na RD, isso fica muito mais complexo, né, e isso fica… Não é linearmente mais complexo, é muito mais complexo mesmo. Então quando a gente tá falando de vários times, multiprodutos, depois lá na RD a gente teve multilínguas, depois multimoedas, depois, enfim… É realmente um nível de complexidade muito maior, mas por enquanto ainda funciona super bem aqui.

A: E outra coisa também de conversas que a gente teve anteriormente aí, mas eu sei que com a tua chegada aqui na Singu foi basicamente um divisor de águas, aí né? O negócio começou a andar super bem e tem indicadores super saudáveis, etc., é… Me conta um pouquinho do segredo do sucesso disso aí, o que que tu fez que deu tão… Tão certo assim?

G: É… Esse acabou sendo até um pouco do… Do tema da minha apresentação, né, tanto no Summit, e eu acabei apresentado isso também em Berlim e São Francisco ano passado, foi super legal. É… Cara, assim, na prática não tem muito segredo, até porque eu falo isso na palestra super abertamente. O que aconteceu foi que assim que eu cheguei, e aí eu acho que… Acho que é um mix de… Dado o meu… O meu background mais analítico e uma cultura que a gente sempre teve na RD, né, de muita análise, muito preciosismo com algumas coisas nesse sentido, é… Assim que eu cheguei eu… Antes de sair fazendo qualquer coisa eu… Gastei um tempo estudando as coisas, analisando, pegando os números e tal. Inclusive essa é a magia do B2C, tá? Porque eu cheguei aqui, a singu é pequenininha, mas já tinha feito 400 mil pedidos. Então, puta… Na RD a gente sofria ali com 5, 10 mil clientes, aqui eu já tinha 400 mil pedidos. Então tinha muito dado, é… E que não tava sendo usado pra muita coisa. Quando eu faço essas análises, eu começo a ver alguns pontos muito claros de… É… De oportunidades mesmo ou problemas que a gente tinha. Vou te dar um exemplo, é… A gente viu que uma certa idade, né, uma faixa de idade ali, clientes… Sendo até bem específico, clientes de 30 a 36 anos, tinha uma taxa de conversão 2 vezes maior do que de 18 a 24 anos, né, de usuário pra cliente, né, a pessoa que faz o signup até fazer a primeira compra. Isso fez muita diferença porque uma vez que eu pago pelo usuário, ele comprando ou não, né, eu tô pagando pelo click lá nas minhas campanhas de anúncio e tal, e aí se ele baixa o app, se ele… Enfim… Compra ou não é outro problema, mas clicar no anúncio e instalar o app eu já sou cobrado. E todo o foco da Singu era em 18 a 24 anos, por que? Teoricamente é um público mais early adopter, que tende a… Né…. A… A ser muito mais aberto pra… Pra novas experiências, novas tecnologias. Só que o que a gente começou a ver que apesar de sim, ser exatamente, de isso estar correto, era um público que economicamente não era tão ativo quando o público mais velho, e que também não tinha as dores que o público mais velho tinha, né, que é o tempo como ativo, que é o que a gente resolve. Então, na prática a gente começou a ver que o público de 30 e 35, de 24  a 36 principalmente, ele convertia melhor de usuário pra cliente, ele consumia os produtos mais caros, ele retinha… Retinha mais, né? Então, eles continuavam com a gente por mais tempo e usava menos… É… Voucher de desconto também, tipo metade dos voucher que o 18 a 24 anos usava. Então quando eu vejo isso e mais uma série de outras coisas que a gente identificou, a gente começa a mudar tudo, a gente muda, é… Nossa persona, a gente muda nossos… Como a gente faz os anúncios, né, segmentação, copy, criativos, a gente também muda toda a comunicação do site, produto. Antes tinha uma linguagem muito mais jovem, passou a ser uma linguagem um pouco mais… Mais séria. A gente muda o flow de onboard, porque a viu que tinha algumas objeções no meio do caminho e a gente ajustou. É… Quando a gente faz isso, a coisa se transforma mesmo, então assim, de… De… Na prática o que que aconteceu, a gente tinha um tempo de payback, né… Então, eu investia uma grana pra trazer um cliente, ele demorava 10 meses, 10, 11 meses pra se pagar, e aí depois desse trabalho ali, 7, 8 meses depois, isso reduziu pra 15 dias, e isso é fruto exatamente de… De… Gastar tempo com análise, achar boas oportunidades e… E ser ultra obsessivo em resolver esses pepinos aí, sabe? E… E foi isso, então acabou sendo bem transformador mesmo, mas por causa de coisas não geniais, eu não udei machine learning, eu usei um pivot table, sabe? Eu peguei um csv, fritamos o excel um dia ali pra fazer uma tabela dinâmica com 400 mil linhas na… No csv, mas beleza! Fizemos, e a partir daí a gente já viu coisas óbvias ali, certamente tem muita coisa ainda que se a gente tiver coisas mais sofisticadas a gente vai achar, e eu acho que muita gente foca no sofisticado antes de fazer o arroz com feijão, sabe? Então, eu acho que o segredo foi mais ou menos esse, gastar tempo afiando o machado ali, que é o que eu falo até na… Na palestra.

A: Animal! É… Cara… E daí, também, assistindo algumas palestras tuas anteriormente, assunto que tu vem falando, e até pelo histórico dentro de RD e as discussões que a gente teve lá é… Em 2018, em… Em 2018, né? Tu saiu no comecinho de 2019, é… Tu tava falando muito de plg, né? Em vários lugares, tua última palestra no Summit de 2018 foi sobre isso também. E… E cara, o que que é plg? E por que isso tem… Tem ganhado cada vez mais relevância aí?

G: Então, assim… Vamos primeiro falar o que que é essa sigla, né, product led growth, né, então o produto como responsável pelo crescimento, né? Pra explicar esse negócio precisa dar 2 passos pra trás assim. É… Assim, é… Historicamente as empresas cresceram através de um… Do sales led growth, né, então na prática o time de vendas era o time mais importante, mas mais do que isso, era um time que de fato guiava o crescimento, se vendas performava e a empresa crescia, independente de ser um produto bom ou ruim, mais ou menos, é… E se vendas não performava, o negócio não funcionava. Então, pensa naquela empresa típica mesmo, vendedor que ia na porta, que ia visitar empresa, que ia levar o cliente pra jantar, aquele negócio mais tradicional possível. A gente começa a ter ali, especialmente aqui no Brasil em 2010, 2011… A RD foi uma das… Das… Das primeiras, né, a trazer um modelo mais eficiente, e que inclusive nem mata o anterior, é só um modelo adicional, né, que é o marketing led growth, então na prática é: eu faço com que os meus esforços de marketing acabem sendo a minha “locomotiva” ali, é quem me ajuda a trazer muito das oportunidades, eu acabo sendo muito mais eficiente, começo a usar o digital, enfim… O marketing passa a ser esse grande gerador de demanda, vendas ainda existe, mas o marketing faz esse… Esse trabalho. E aí a gente começa a ter uma segunda forma, né? Então assim, a gente fala que o processo de compra mudou, né, então antes vendas era daquele, depois o marketing vem pra mudar um pouco isso, e agora o processo de compra mudou de novo, porque na prática a gente vê que é muito comum que o B2B começa a comprar como o B2C,  o que que isso significa na prática? Significa que você quer, do mesmo jeito que o B2C ele… Né… Você vai comprar uma roupa, você vai comprar alguma coisa pra você, você quer testar antes, você quer ver, você quer experimentar… Seja software, roupa, tênis ou whatever… É… e aí o B2B  começa a ter esse comportamento que é: cara, antes de fazer um setup aqui gigantesco desse software pra todo mundo, vai demorar um ano? Será que eu não posso testar esse negócio 15 dias? Ou… Passar alguns meses de uma forma bem enxuta, pequena… E aí se funcionar eu começo a… A aumentar? Então, quando isso começa a acontecer, as empresas começam a perceber que o produto passa agora a ser responsável. O produto é quem.. É quem guia o usuário dentro do… É quem faz o processo, né, de onboarding, é o produto que vende, é o produto que faz upgrade, né, então o produto acaba tendo um papel muito importante no crescimento, muito mais até do que, é… Do que  marketing e vendas, né, e essas coisas não são excludentes na verdade, elas… Eu acho que são modelos complementares, assim, só que o que é interessante é que se você pega as empresas, especialmente do Vale, né, as empresas que cresceram mais rápido, é… Né… Num período de tempo, você vê que todas elas têm essa característica, exatamente por quê? Porque o produto é muito mais escalável, é global, é muito mais rápido, é… É 24 horas, não cansa. Então, eu acho que resumindo, é um paradigma novo, cujo… Em que o produto é grande… É o grande responsável pelo processo, desde ajudar a vender o produto, a… A engajar o usuário ali dentro, a fazer com que ele extraia resultado, traga outros clientes e por aí vai.

A: É… Enfim… Tava escutando a tua explicação de PLG, eu acho que tem um paralelo muito grande quando você escuta de freemium, por exemplo, né, que também era mais ou menos a mesma ideia, de você oferecer uma versão mais… Mais simples do produto, de graça etc. é… Em cima disso você atraia alguns potenciais clientes, ia começar a usar ali etc. e em cima disso você ia… Ia vender. É… Qual que é a diferença de product led growth pra freemium? Que que… Se é a mesma coisa ou não é? Enfim…

G: É… Na verdade o freemium ele é uma das estratégias, na verdade, que você usa, é… De product led, né, na prática é você… Vamos lá, o que que é o freemium e qual que é o problema antigo dele, né? É… Você dá uma… Dá uma versão gratuita pra pessoa, né, pra empresa pra empresa, é que ela… Consegue fazer algumas coisas, e à medida que ela… Que ela alcança um certo nível de uso ou resultado, ela precisa evoluir pra um produto pago, né? É…. Essa é uma das estratégias, você pode fazer um teste gratuito, você pode também fazer um produto que é 100% de graça e depois isso ajuda a vender um outro produto, depois a gente pode dar alguns exemplos mais pontuais se for o caso. É… Mas assim… O que que… Então na prática é assim: freemium é uma das estratégias pra se usar, né, no product led growth, não é a única, é… E geralmente o freemium, vamos falar assim, o freemium… Eu chamei de 1.0, né, um freemium mais antigo ou de alguns anos pra trás, durante um tempo foi hype, depois você viu que não funcionou tão bem, porque…Eu falo que não era freemium na verdade, era… Porque quando fala freemium, parece um free e um premium, só que esse premium era muito baratinho, então eu falo que não era freemium, era um free low cost. Então se tinha uma versão gratuita, e  tinha uma versão baratinha, um exemplo é o Dropbox, né? Então, tinha a versão gratuita e a outra, sei lá, se era 10 USD, 15 USD, alguma coisa assim, o problema é que pra essas empresas acabarem sendo lucrativas e tal, elas precisam… Como você não tem vendedor, seu produto acaba tendo que fazer esse processo de vendas sozinho. Naturalmente é menos eficiente que se estivesse um vendedor ali. Então se é menos eficiente e você tem uma conversão menor, você precisa de um volume muito maior de usuário gratuito. O problema é que é caro, né? Então, uma… Primeiro, você precisa de uma pancada de desenvolvedor, designer, um puta time de engenharia e produto, você precisa de uma puta estrutura pra ter uma escala e performance boa com o tanto de gente que tá usando de graça o produto, e os que pagam, pagam 10USD ali. Então, essa conta sempre foi difícil fechar, tanto é que ela praticamente não fechou pra ninguém. Fechou… Beleza alguns, o Spotify depois de 10 anos que essa conta começou a fechar, e aí o modelo que eu acho que é um modelo melhor agora, eu acho que o Zoom é um excelente exemplo disso, é o modelo free low cost e aí sim o premium, que é: o… Você tem o gratuito, então você pode usar o zoom sozinho com as suas limitações, você pode usar ele low cost que é isso aí 15USD por mês, é… E já funciona super bem, só que ele começa a realmente ter a versão premium, que aí é um negócio mais enterprise, que começa, se eu não me engano, agora eu não vou lembrar de cabeça, mas era tipo 200, 300USD por mês, é… Sendo que tem planos de 2000, 3000, 5000USD. Então quando você tem essa esteira melhor, esse negócio acaba fluindo porque você não tem esse efeito meio bizarro de a conta nunca fechar lá no início, sabe? Então resumindo, o freemium é uma das… Das estratégias, e… Vem se reinventando agora, o Zoom é um excelente exemplo disso, é… Mas… Mas tem muitas outras formas de se fazer.

A: Tu pode dar algum exemplo de outras formas de fazer isso aqui no freemium?

G: Sim. O… A Zendesk tem um… Tem uma estratégia bem interessante, ela… Ela… Tem pra… Ela tem muitos produtos, né, diferentes, então, agora também tem CRM, BI e tal, mas ela começou como help desk, depois ela comprou uma empresa… O Zooping, né, que era um chatzinho online, e o que ela faz? Ela… Ela tem versões gratuitas desses produtos, ela também tem versões low cost desses produtos, ela também tem versão premium desses produtos, e ela faz muito cross-sell, por que ela faz isso? Porque aí você entra pelo chat e daqui a pouco você já tá consumindo o helpdesk e o CRM, ou você entra pelo CRM e daqui você tá consumindo o helpdesk e o BI. E é uma forma diferente porque não é… Não é só necessariamente você ir subindo a escadinha, é subir a escadinha e ainda comprando outros produtos laterais, né? Um outro exemplo que eu acho que é bem interessante, foi o que a Hubbspot começou a fazer há muitos anos, que foi o site kick, né, que era um produtinho que era um plugin de Chrome, gratuito, que ajudava o time de vendas, enfim, ali no… Enfim, ver se o e-mail foi recebido ou não foi, enfim…  Então uma micro inteligência de vendas ali. Só que o que era interessante? É… Uma vez que eles disponibilizavam esse produto gratuito que não tinha nada… Não era uma versão mais barata do Hubspot, era um produto completamente diferente, só que era um produto completamente diferente que tinha fit, por quê? Se tinha muita gente de uma empresa usando este plugin, significa que tinha uma força de vendas ali interessante, se tinha uma força de vendas interessante, podia fazer sentido oferecer um produto premium da Hubspot. Então na prática você tem: ou você oferecer um teste gratuito, ou você oferecer realmente esse modelo freemium, ou você oferecer produtos gratuitos meio complementares ali à sua oferta principal, ou você pode ter produtos no estilo da Zendesk, né, que são produtos é… Também complementares com free, resumindo, a Zendesk é uma mistureba de tudo, mas… Mas é bem interessante ver como se tem múltiplas portas de entrada, múltiplos caminhos, mas o importante é você sempre tentar achar um jeito de ir vendendo alguma coisa mais cara, né? Engajar e vender mais. E é isso, o produto vai fazendo esse papel, você vai engajando, vai usando, vai precisando de outras coisas e aí, enfim… Você acaba virando completamente dependente da solução ali.

A: Bom… Me corrige se eu estiver enganado também, mas quando a gente tá falando de PLG pra grande maioria das empresas isso é aplicável pra SaasS, né? Modelo de recorrência de uma forma geral. É… E anyway, se essa não for uma verdade, pode me corrigir depois, é… O que que na tua visão muda quando você sai de um modelo que não é PLG, pra um modelo mais PLG, ou um modelo PLG de fato, o que que muda numa empresa nesse dia a dia? É… Porque eu imagino que vai impactar… Enfim… Que não é só produto, né, é marketing, é produto, é vendas, tudo vai ter que se adequar a esse novo modelo, então que alterações são essas?

G: Sim. É… Eu acho que a sua afirmação ela não… Não é errada! É que negócios B2C por natureza, há muito tempo já tendem a ser mais product led, né. Então, vou pegar um exemplo, o próprio Nubank, o Guia Bolso, é… Enfim… Aqui no Brasil a gente tem mais algumas… Algumas… Boas soluções assim, ou pega o Spotify de fora. Como você não… Não tem como ter vendas… Time de vendas e tal, você meio que já nasce com essa essência, a Singu é um bom exemplo disso também. Na prática o que guia o crescimento do produto, da singu é o produto, porque se o produto para de funcionar 5 minutos, oficialmente a gente para de vender e ganhar dinheiro naquele… Naquele período, né? Só que essa transformação mesmo do sales led pra market led pra product led, ela é muito mais visível no B2B mesmo, e aí a gente vê o modelo SaaS como um predominante aí. Então, não acho que é exclusivo, mas realmente é mais evidente essa… Essa transição e o jeito de fazer as coisas. Até porque, é… Se você ver o histórico de software B2B, não só no Brasil como no mundo, geralmente as pessoas cagavam pra interface, cagavam pra usabilidade, por quê? Porque você tinha que enfiar goela abaixo do… Do seu cliente, inclusive você vendia treinamento, né? Então era muito interessante que o UX fosse uma porcaria na verdade. Quando… E agora a gente começa a ver essa diferença, porque a gente… As empresas tão querendo produtos mais fáceis, produtos mais simples e tal… Então, de um modo geral sim, é mais comum ver isso. E o que que muda? Eu acho que… É… São vários pontos ali, o primeiro eu acho que é uma mentalidade… É… De negócio como um todo porque… Você precisa, especialmente se é uma empresa que já existe, né, que já opera, ou seja, não tô começando do zero, eu tô pegando uma empresa que já vem de um modelo mais tradicional e eu tô tentando trazer essa… Essa evolução. Naturalmente você precisa que o negócio antes de tudo esteja preparado pra isso, por quê? É inevitável você tomar alguma ré, você vai ou canibalizar seu produto principal, ou você vai acabar perdendo cliente, ou você vai acabar deixando gente insatisfeita ou algum canal de vendas, né, às vezes tem algum parceiro que revende pra você, você vem com produto que vende sozinho, claramente o parceiro vai ficar insatisfeito. Então, talvez você tenha que fazer sacrifícios de negócio no curto prazo em pró do médio e longo prazo, seja receita, seja, enfim… Alguma estrutura, alguma coisa… Então essa é a primeira coisa. A segunda coisa eu acho que realmente vem de uma cultura de produto mesmo, assim… Porque uma coisa que é muito comum em uma empresa de serviço… Eu e você já tivemos em uma delas e conhecemos muitas pessoas em outras empresas também, mas assim, uma vez que você entende que tem um ser humano pra ajudar o seu cliente a fazer aquilo ali, você acaba “relaxando” no produto, você prioriza outras coisas, ou bugs ou whatever. Se você não tem ninguém dando a mão pro usuário, é diferente a forma como você vai… Vai fazer produto. Inclusive esse é um caso bem interessante na RD, assim… Não vou entrar muito em detalhes, tá? Mas quando… Quando eu comecei a fazer o lite, né, o RDStation Marketing lite, e eu coloquei alguns usuários beta dentro, e a gente realmente deixava o cara livre porque a ideia do produto é que ele fosse selfservice, eu vi que tinha uma etapa no processo lá que era muito ruim, assim, tipo as pessoas… Ninguém completava aquele negócio. E aí eu fui pro PM que era “dono” daquela funcionalidade, daquele pedaço do produto e comentei disso com ele, e eu falei: cara, a gente precisa mudar isso aqui urgente, porque não tá fazendo sentido, ninguém consegue passar por essa etapa aqui. E ele falou: cara, mas estranho, porque se eu olho aqui no mixpannel eu consigo ver que pô, as pessoas tão passando por essa etapa, né, porque a RD já tinha muito cliente. E eu fiquei encucado com aquele negócio, e aí fui conversar com o time de… De CS, né, de customer success, e aí que eu entendi o que tava acontecendo, na prática é… Os clientes tavam travando sim, só que como tinha o processo de onboard feito pelo time de customer success, praticamente, eu tinha uma camada de serviço que dava a mão pro meu cliente e ajudava ele a passar pela aquela… Por aquele… Aquela fase mais, né, conflituosa e complicada, só que isso não refletia nos números. Então, eu acho que essa é uma cilada também que pode acabar aparecendo que é… E não é nem por maldade ou incompetência não, acho que é até o contrário, assim, o time de serviço quer resolver tanto um problema que ele pega na mão e ajuda os clientes, um por um, só que isso não reflete nas métricas, né. Então, quando você… Assim, precisa… Ter… Quando você tem a consciência de que não tem ninguém pra dar a mão pro seu usuário a não ser o próprio produto, eu acho que você enxerga as coisas de um jeito diferente, você é… Acaba vendo os problemas de um jeito diferente, você precisa ser muito mais empático, você precisa ser muito mais humilde porque eu falo que assim: é muito fácil você que tá vendo o produto o dia inteiro, no ar condicionado, com seu macbook ultramoderno, com a internet boa, aí o produto funciona, aí é show de bola, mas cara, se você acha que todo mundo tem essa condição, claramente, você tá… Tá enganado. A maioria dos clientes vai ter um computador mais ou menos, é… Numa empresa super barulhenta, que a internet é capenga. Então se você acaba não sendo humilde e empático, realmente, você não entende onde tem problema no produto ali. É… E, por fim, eu acho que tem uma… Uma evolução de processo interno mesmo das empresas, então, o próprio time de vendas, de costumer success, querendo ou não são… São times que vão ser afetados diretamente por um produto… Porque assim, se o produto funciona bem, você tende a diminuir, ou não aumentar pelo menos esses times, né, porque você quer que o negócio se torne cada vez mais escalável. Então eu acho que tem uma série de desafios, série de transformações que as empresas vão passar, é… Como eu disse, desde negócios, passando por produto, mentalidade, jeito de fazer e chegando nas áreas adjacentes, mas que acabam sofrendo e sendo impactadas caso, eventualmente, o produto atinja o objetivo que você tem com ele, né?

A: Eu acho super interessante. E eu acho que só pegando um gancho na resposta, é… Eu considero que é mais claro, assim, o impacto de… De PLG, em… Em economia de recorrência de uma forma geral, em SAAS de uma forma geral, porque eu acho que quando você pega mais esse negócio de: puts, tem o modelo freemium, pegar esse cara que já tá usando o produto e conseguir fazer ele… Ele reter e comprar um premium depois e etc, é… Mas… Tem uma… Eu vi um twitter do… Eu esqueci o nome dele agora, mas era um CMO da… Da Drift, que era da Drift, eu acho que ele acabou de sair da Drift agora no começo desse ano, mas em algum momento ele… Ele falou de… Que você tá deixando de ter B2B, B2C pra ter um B2P, né, tipo é: business to person. Então não importa muito se é um business do outro lado, ou se é um consumer do outro lado, é… O behavior tá sendo cada vez mais similar, ainda mais indo numa estratégia dessa de PLG de uma forma geral. E… E daí eu acho que a tua resposta é boa nesse sentido porque o B2C já tá olhando dessa forma, né? Tu já tá olhando há muito tempo…

G: Há muito tempo.

A: Exato! E B2B que é quem tava olhando muito pro negócio, pra empresa e não olhando pras pessoas ali atrás, e quando você pega o mesmo exemplo que tu trouxe do Zoom, é, tipo… Você tá escalando em cima das pessoas, você tá pegando uma pessoa lá dentro da empresa, que não necessariamente é a empresa que tá comprando aquele produto, é… E ela começa a usar isso e daí depois a empresa começa a adotar etc. Acho que o caso do Slack é… É bem bacana nesse sentido… Você: pô, tem um monte de gente usando aqui, então vamos tentar vender pra essa empresa agora. E isso quer dizer que apesar de tu ter um produto B2B, você tem que ter ele completamente acessível e fácil pra qualquer pessoa usar, é… E não uma empresa de uma forma geral, né?

G: É… E esse é um caso muito bom, esse exemplo que você trouxe, tanto do Slack quanto o Asana que também faz isso, que eles tiveram uma mudança também nas vendas enterprise, porque antes venda enterprise sempre foi aquele negócio de mais field sales, relacionamento e tudo mais, e esses caras entenderam exatamente isso, eles entenderam que… É… Se eles percebessem quais pessoas de uma determinada empresa, ou quantas pessoas de uma determinada empresa já usavam o produto, já estavam engajadas, era muito mais fácil chegar no executivo falando assim: fulano, 20% do seus funcionários já usam o meu produto, já tão engajados, é… É até fácil explicar: ó, pô, mas aqui você não tem controle de… Né, sei lá… De segurança, de, enfim… De compliance, whatever, e pô, se você tiver uma solução enterprise além de você oferecer isso pra… Pra sua empresa inteira, você ainda vai ter relatório, vai ter controle, vai ter… Enfim… É… Então essa é uma… Também é uma  transformação que aconteceu, interprise que eu acho que pouca gente esperava esse tipo de coisa, e inclusive tem um… Tem um amigo meu, o Bruno, que ele cuida de Growth na Webflow, né, lá em São Francisco, e ele tava me contando que assim, o Webflow ele tem um… Um ticket médio ali, não vou lembrar exatamente, mas é coisa de  600 a 1000 dólares por ano, que é um construtor de site, e ele começou a fazer exatamente isso, depois de umas conversas nossa sobre PLG, e ele começou a fazer esse papel de identificar as pessoas que tavam em empresas grandes que usavam, o Webflow, e começou a ter uma forças de venda Enterprise, e o ticket médio passou pra 40 mil dólares por ano. Então, assim, é muito impressionante como realmente só mudar a perspectiva do negócio, pode realmente gerar algumas transformações bem grandes, bem relevantes. 

A: Show! Cara, e do ponto de vista do produto, quais são os principais impactos que tu vê? A gente falou de alguns aqui, é… Quando tu tá construindo um produto no modelo de PLG, né? Então o que que impacta no produto? O que que um PM, enfim, tem que ter em mente quando tá indo pra esse… Pra essa direção? 

G: Eu acho que é uma… Quase nóia, não é uma preocupação, é uma nóia, com… Com o usuário, assim…  Eeu sei que esse é o maior clichê, talvez de negócio, de produto, mas é um clichê, e não é à toa que é clichê, e a maioria não faz direito, como tem que fazer. É… Então assim, quando… Quando de fato você precisa ter um… O produto funcionando bem pro usuário, resolvendo algumas… Alguns dos desafios que você tem  ali, das objeções, dos atritos, né, no uso, é… Você realmente se… Eu acabei me preocupando com 2 coisas, que uma: era realmente entender o que tava travando o meu usuário, e dois: tentar ser bem rápido nessas… Nessas evoluções, porque… Se eu vi que tinha algum ponto claro ali no processo que tava travando várias pessoas, eu acabava alocando muita energia ali e tentava tirar aquele atrito, e vão aparecer infinitos outros, né, mas pelo menos eu tentava entender o que que tava mais travando as pessoas ali. E… Cara… Só tem um jeito de fazer isso, que é conversando com muito usuário, fazendo muita análise, é… Estando no chat, é perguntando, não tem muito… Muita… Muita magia no negócio não, sabe? Então, de novo, eu acho que acaba sendo um clichê, mas é um clichê que tem que ser feito direito, tanto é que eu tinha uma regra no meu time, né, que era: todas as pessoas, inclusive, né, os desenvolvedores, os designers, todo mundo precisava ter de pelo menos uma conversa por semana com o cliente, e se não tivessem tinha que pagar uma cerveja pra todo mundo. Então, era uma maneira super legal, e assim, as pessoas… É lógico acabava sendo até divertido o negócio, mas as pessoas tavam realmente entendendo o porquê que elas tinham que fazer aquilo ali, a gente também tinha aquela reunião semanal de aprendizados, né, que a gente juntava todo mundo e era meio que assim: e aí, o que que cada um aprendeu? Ah, puta… No chat eu vi que 3 pessoas reclamaram da mesma coisa, aí o desenvolvedor fala: puta, eu conversei com um cara que ele me falou o contrário, ele falou disso, disso e disso. E ali a  gente tentava já sair com as micro melhorias que a gente teria pra semana seguinte, por exemplo, e que pro usuário também dava uma sensação de produto evoluindo muito rápido, porque era… Ele teve um problema, semana que vem tá resolvido, outro problema, semana que vem tá resolvido. Então a gente acabou tendo uma… Um feedback incrível dos… Dos usuários porque eles meio que se sentiam ouvidos, e a experiência realmente tava semana a semana ficando melhor, por mais fossem pontinhos, tava claramente melhor, sabe? 

A: É… E eu acho que quando a gente fala dessa experiência, dois pontos que são bem críticos, um é onboard, né? Então acho que esses primeiros momentos do… Do usuário dentro do produto, é… E o outro: que inclui isso, mas essa linha de deixar o produto cada vez mais selfservice. É… O que  que tu tem de dicas, assim, de como fazer isso, de como criar um bom onboarding e como criar um produto mais selfservice? 

G: Só pra dar um pouco de timeline pras pessoas, né… Eu comecei o projeto na RD em dezembro de 2017, é… Muito mais no estudo, viabilidade e tudo mais, e tema e tal e aí passei praticamente os 3 primeiros meses de 2018 estudando tudo, né, e aí você inclusive fez bastante parte desse processo que era os impactos de engenharia, impacto de… De design, usabilidade, que solução que a gente ia adotar, como é que tinha que ser o time, enfim… Tudo que era estudo e possibilidade, é… E aí a gente determinou o que que seria o nosso MVP ali, em 1 mês a gente colocou no ar, já começou a testar, e a gente passou praticamente os outros… Vamos botar assim, 6 meses só fazendo um onboarding, essencialmente é isso. E é bem curioso esse negócio porque é o seguinte: uma das… Uma das… É… Tem uma… Uma forma de se medir product market fit que a gente usou que se de fato o produto tem aderência ao mercado, né, que é uma survey que o Sean Ellis recomenda, que é praticamente uma pergunta que é: quão decepcionado você ficaria se esse produto deixasse de existir? E ele… O que ele defende é que assim, se 40% falar que ficaria muito decepcionado se o produto deixasse de existir, é… Significa que o seu produto tem uma certa aderência ali, vale a pena continuar investindo nele. Então essa era a grande métrica que a gente olhava no início, tá? E o que foi mais curioso foi o seguinte: o produto ele praticamente permaneceu o mesmo de julho até dezembro de 2018, mudou 10%, mudou muito pouco, o onboard mudou radicalmente, começou do nada, começou tosco, depois… Não tinha nada, depois ficou tosco e tava num nível até sofisticado depois. Quando a gente começou a fazer essa survey com os nossos usuários, a gente tinha que 5% ficaria muito decepcionado… Falei: puta merda, esse produto vai ser uma bosta, falhei miseravelmente. Mas uma vez que a gente começou a conversar com bastante usuário e entender as dores, a gente entendeu que a dor dele não era sobre “não sabem fazer uma landing page”, a dor deles é saber tipo: eu tenho que fazer uma landing page ou eu tenho que fazer um popup? Ou eu tenho que mandar um email? E se eu tenho que fazer uma landing page, do que que é essa landing page? Né… Então na prática a gente viu que a pessoa precisava muito mais de instrução sobre “estratégia” ou “os primeiros passos” do que como de fato criar a landing page, o email, whatever. E aí pra você ter ideia a gente só mexeu no onboarding… Só mexeu no onboarding… Só mexeu no onboarding… Acho que 4 meses depois é… 45% respondia que ficaria muito decepcionado, ou seja, o produto nem mudou, só que uma vez que as pessoas passaram a entender do que se tratava o produto, entender que… Os passos teria que dar, entender que era simples, entender que resultado poderia extrair, pronto: elas achavam que o produto era bom, achavam que o produto era, né, essencial pra elas e tudo mais… Então, é… O que que eu considerei na época pra construir o onboard foram 2 grandes aspectos, assim… 1: quem que era a pessoa, né… Então meio que quem é a persona e algumas características dela e o que ela tinha de ativo, então, no nosso caso, se ela já tinha… Se ela já tinha site, se ela já tinha uma landing page ou se ela já comprava anúncio e tal, e um pouco do objetivo dela, e a partir disso a gente fazia meio que o onboard semi personalizado, eu mudava uma coisinha ou outra, mas era o suficiente pro usuário entender que aquilo ali fazia todo o sentido pra ele, né. Então, um exemplo muito prático, se era uma empresa B2B de venda complexa, eu não falava pro cara fazer um popup com 10% de desconto porque não ia fazer a menor diferença, agora se era um e-commerce lá de capinha de celular de R$50,00 não faz sentido fazer uma landing page com um material rico explicando vantagens de uma capinha de celular, sabe? Faz a porcaria do popup. Então essas sutilezas fizeram com que o usuário entendesse… 1: que eu tava dando uma dica pra ele, com o contexto dele, né, e tudo mais, e 2: ele entendesse do que se tratava o produto. E aí fez uma puta diferença, assim, no fim do dia, né.

A: Cara… E fazendo um ramp up dessa conversa toda aqui, de experiências, é… De RD e Singu, É… o que que foram os teus maiores aprendizados com esse modelo de PLG, o que tu poderia compartilhar aqui?

G: Cara, eu… Assim… Eu acho que foram dois. É… Um eu acho que é realmente essa obsessão com esse negócio do usuário,né, entender a dor, é… Enfim e ter muito claro que dores você você quer resolver e que dores você não vai resolver, mas a segunda, essa é a mais clichê, né… Então a segunda… Que eu acho que foi mais interessante é, a gente também fica muito obcecado em resolver um problema no software, então resolver e melhorar uma métrica. A métrica a gente melhorava era… É ativação. Então era… Era… Eu precisava que o usuário é… Entrasse no meu aplicativo… No meu software, né, e ele fizesse umas ações X ali pra ele perceber o valor que aquele software entregava, e a gente realmente ficou noiado com isso, a gente ficou 6 meses trabalhando numa métrica, então a gente não se importava com nada, com receita, com engajamento depois quando o cara voltava, se ele churnava, não importava com nada disso. Importava tão pouco com isso, e aí eu acho que um dos motivos que a gente acabou sendo bem sucedido na ativação ali, que os 10 primeiros clientes, é da… Do light pouca gente sabe isso, mas… É…  As pessoas vinham… A gente não tinha botão de pagamento, porque tava tão noiado na ativação, em fazer o cara perceber o valor do software, que as pessoas começaram a perceber e aí chamavam a gente no chat e falava: cara, beleza, gostei, faz todo sentido, como que eu pago? E a aí não tinha como cobrar ninguém, e aí a gente falou assim: não cara fica tranquilo, eu vou te dar mais 2 semanas aqui pra você usar, e tal, fica tranquilo. E na prática eu falei: gente, pelo amor de Deus, vamos… Billing precisa começar a funcionar agora, porque também era outra transformação lá na RD, né… Então, é… Isso eu acho que é um excelente indicador… É… E assim, quando eu saí da RD já tava com quase 100 clientes pagantes, sem nenhum vendedor, sem nenhum CS sem nem tá público, né… Realmente a gente só pegava os leads, colocava, as pessoas usavam, gostavam e… E mandavam bala, e queria comprar. Então na prática assim… Essa obsessão com o usuário, mas também essa obsessão pra melhorar uma métrica de cada vez, é… Eu acho que é um bom… Um bom approach, assim, pra se desenvolver produto, porque na prática não adianta você melhorar um tanto de coisas 5%, o produto vai continuar ruim, né, as pessoas vão continuar não comprando,as pessoas vão continuar não ativando, não engajando, não recomendando, não fazendo nada. Agora, se você é obsessivo e melhora uma métrica em 60, 80, 100%, 200%, é… Aí sim você gera uma transformação muito muito agressiva assim.

A: Legal! E… E pra quem tá começando a fazer isso agora, pra quem tá começando a trabalhar agora com o PLG, o que que tu daria de dicas pra essa pessoa?

G: Eu acho que uma das coisas, talvez, mais importantes seja ter um time pequeno e bem alinhado com esse princípio do resolver o problema do usuário ali, é… E com essa lógica de ser super rápido no processo ali porque, no fim do dia, o seu produto não vai fazer tudo é… De uma hora pra outra, você não vai acertar de primeira e nem vai ser em 2 experiências que você vai resolver todos os pepinos ali. Na prática o seu produto é cheio de problemas, cheio de atritos, desde sign up até passando pela ativação, chegando lá na hora do pagamento, no check out, enfim… Vai ter atrito em tudo que é lugar. Então se você acaba sendo obcecado com essa métrica que eu falei: um problema que você quer resolver, e consegue inteirar muito rápido em cima disso, eu acho que você consegue realmente ter uma evolução do produto muito grande, num pedaço dele pelo menos, mas que pelo menos o atrito ali seja pequeno o suficiente pra que não… Realmente prejudique o seu desempenho, o seu produto como um todo. Então eu… Assim… Eu… Eu… Eu ficaria bem preocupado com isso,e naturalmente UX de um modo geral é muito determinante pra isso… Pro PLG funcionar, né, na prática eu acho que… Assim, é um negócio obrigatório tá  no nível excepcional, porque fora isso o seu usuário vai acabar tropeçando num tanto de coisa meio tosca que não faz sentido, se gasta muita energia, se gasta muito tempo e o próprio produto acaba atrapalhando o seu… O desenvolvimento e a evolução dele, né.

A: E… E que materiais tu indicaria pra alguém que tá começando a estudar PLG? Ou enfim, que material que de repente tu usou que… Que te ajudou bastante também?

G: Cara, eu… Eu tenho uma… Assim… Logo que eu comecei a estudar produto, quando eu fui pro time de produto, eu fiz um banho de loja ali de como ser um PM em 24 horas ali, né. E aí… Bom, eu conversei com você, eu conversei com todos os PMs da RD na prática, peguei muita indicação, muita coisa e tal. De tudo que eu li, eu percebi que tinha algumas coisas que eram meio recorrentes e comum entre os conteúdos. Então tinha muita coisa divergente, mas eu tentei identificar quais eram os principais, e hoje eu tenho a minha listinha de, assim… 8 conteúdos que é o Pareto do meu estudo de product management, por exemplo.  Porque ele fala… Na prática ele passa por várias etapas, desde gestão de time, passando por esses aspectos de usabilidade, onboarding, tem estudo de caso e eu posso… Eu posso deixar essa lista inclusive com você pra você anexar no podcast porque pra mim, assim, eu acho que é melhor você ler estes conteúdos várias vezes e tentar aprender e colocar em prática, do que ler 200 e não fazer nada. Então, pra mim foram esses 8, sei lá… 8, 7 fundamentais. Um aspecto que eu acho que particularmente me ajudou muito foi entender o… Asssim, sobre psicologia do usuário. É… Eu fiz o curso da Reforge lá, do Brian Balfour, no início de 2018, e um dos temas lá, na verdade tem a aula número 1 que é uma aula mais de negócio, mais de modelagem, e a aula número 2 é de psicologia do usuário, e foi muito determinante pra mim entender isso e construir o produto novo, o onboard, né, com uma perspectiva muito diferente do que eu tinha antes. Então, é… Eu recomendo bastante as pessoas tentarem entender o que que motiva, tem uma série de frameworks pra ajudar com isso, e eu sou bem agnóstico, assim, sinceramente, me importa menos o framework que você tá usando, mas me importa muito mais você estar  se preocupando em entender o usuário, entender o que que motiva, o que que desmotiva, é… E o que que no seu flow de produto ali, ajuda ou atrapalha nesse sentido. Então, como temática eu acho que essa é uma das coisas que as pessoas menos fazem bem, e eu acho também, tô engatinhando nesse negócio, mas aprender isso me ajudou bastante, assim… Então, eu iria… Definitivamente gastaria um tempo estudando e aprendendo e botando em prática esse negócio.

A: Legal! Especificamente sobre PLG, tem algum material que tá dentro dessa lista? Ou tem algum material fora dessa lista que tu indicaria?

G: Especialmente sobre PLG eu acho que tem um material que pra mim foi o que melhor resumiu a história como um todo, que chama Mastering Product Experience, feito pelo app Intrinsic, essa empresa inclusive foi comprada pela Gainsight, acho que um ou dois anos atrás, mas resumindo, é um ebook que você acha inclusive de graça ele, a empresa disponibiliza de graça, mas ele fala sobre essa mudança, né, desse paradigma, e fala muito sobre os princípios de produto necessários pra se ter essa estratégia PLG rodando bem, assim. Então, inclusive o… A descrição do livro é: como entregar experiência de produtos personalizadas usando essa estratégia product-led, então é… Eu acho que é… Ele conseguiu resumir super bem essa… Essa filosofia, e hoje tem mais uma série de coisas, mas eu acho que foi o mais completo e o mais fundamental, assim, que eu estudei no início. Então a gente pode colocar também disponível pras pessoas.

A: Show! Bate-bola?

G: Bate-bola, vamos lá!

A: Qual que é uma ferramenta de trabalho indispensável pra ti?

G: Cara… Hoje, eu acho uma merda, mas o whatsapp. Eu acho péssimo pra gerir tudo, só que impressionante como tudo tá migrando pra esse negócio pra mim, então, assim… Não gostaria que fosse ele, mas o mundo tá me forçando a usá-lo pra tudo. E tem um outro que aí eu já gosto, é uma escolha minha, que é um… De gestão de tarefa, projeto, que é o To do list. Ele tem um gamefication bonitinho, uma interface bonitinha, é simples, tem uns atalhos e me ajuda muito na… Na… Organizar o dia a dia mesmo, sem muita frescura, nada genial, mas acho que ele é bem eficiente nisso.

A: Qual que é o teu principal hack de gestão de tempo?

G: Cra… Não é um hack… Não é sobre gestão de tempo, é sobre prioridade, na verdade, que tem tudo a ver com no fim do dia o que que você tá entregando, né? É… E assim, eu comecei a adotar há algum tempo, mas aqui na singu acho que tem sido um teste de resiliência muito grande nesse sentido, que é: eu tenho uma boa capacidade de escolher as poucas brigas que eu vou comprar, e aí eu vou comprar elas num nível obsessivo, como eu já falei algumas vezes, e aí eu não tenho dó de deixar várias coisas caírem, vários prazos caírem, um tanto de gente fica sem resposta no whatsapp, no LinkedIn, no email, eu não tô nem aí. Porque, assim… Lógico que não é desrespeito a ninguém, mas sempre a gente vai ter uma série de oportunidadezinhas, coisinhas, várias coisas legais que a gente gostaria de fazer, só que ser capaz de escolher poucas coisas e de não ficar ansioso sobre as dezenas ou centenas de coisas que tão na sua volta caindo, pra mim foi muito libertador, assim, e aí por isso que me permite hoje, quando eu… Eu gasto bastante tempo pra escolher bem, porque se eu ficar obsessivo com alguma coisa, que seja alguma coisa relevante, mas uma vez que você faz isso e tem fundamento, tem dado, você… É muito mais fácil dizer não pra um tanto de coisa, é mais fácil, por exemplo, o Thales é um cara muito inventivo, muito ansioso e tal, então ele sempre vai trazer muitas ideias, muitas ideias boas, muitas ideias ruins,e aí cabe a mim nesse processo aí de libertação conseguir dizer não com muita tranquilidade, e eu consigo explicar o porquê daquele não, consigo mostrar os números do porquê daquele negócio. Então, hoje eu me preocupo menos sobre fazer uma ultra gestão do tempo, mas… É… E sim escolher as poucas brigas que eu vou comprar. Pra não falar que eu não tenho nenhuma de gestão de tempo, eu separo grandes blocos de tempo pra fazer projetos que exigem uma capacidade intelectual maior, então, por exemplo, eu não marco reunião de manhã há uns 3 anos, por exemplo. É lógico que uma ou outra na semana vai pingar, vai acontecer, mas as minhas manhãs são todas reservadas… Seja pra planejamento, pra estudo, pra construção de coisas que exigem um momento mais criativo e tal, e… E aí eu deixo os pepinos tudo pra tarde, reunião, enfim… E aí a cabeça, né, fica num modo diferente também, de manhã fica num modo de flow, acho que desenvolvedor tem muito essa… Essa necessidade, né, enquanto a tarde vira uma pegada mais manager ali, muito mais resolver pepino, tomar decisão, reunião de 15 minutos, meia hora, muita deliberação, então isso ajuda a minha cabeça também a trabalhar de um jeito bem eficiente nas duas frentes, assim…

A: É… Qual livro que tu tá lendo agora?

G: Cara, eu tô lendo dois na verdade. É… Um é o Sapiens, ou Sapiens, sei lá como isso quer dizer, que é muito sobre tudo e sobre nada ao mesmo tempo, mas é uma leitura bem interessante, e outro que é um… Chama The art of learning, é… Assim, resumindo é um livro até bem famosinho, ele um pouco mais antigo, mas le é bem famosinho, que fala sobre processo de aprendizado da pessoa e tal, e é um tema que eu gosto bastante, assim. Então… Então um tem um viés mais prático, né, que é esse do aprendizado que eu quero incorporar no dia a dia, e outro acho que tem um aspecto mais cultural e meio, sei lá, filosófico de gosto sem muito objetivo prático do dia a dia, negócio e tal, mas é uma leitura bem interessante, assim…

A: Quais são os três livros que tu recomendarias pra qualquer PM?

G: Provavelmente vão ser recomendações não muito ortodoxas, assim, mas eu recomendo três livros bem diferentes. O primeiro deles que é um livro muito essencial pra mim, foi muito essencial pra mim como… Pra me formar como uma boa pessoa de marketing, né, que é um livro que chama Influence, do Robbert Cialdini,né, acho que em português chama As armas da persuasão, e na prática esse livro fala sobre seis… Gatilhos mesmo que a gente tem mentais, assim, que influenciam muito a gente, aí ele mostra vários estudos que ele fez e tal, mas por que esse livro pra mim é muito fundamental pra um PM? Um, porque ele te ajuda a persuadir o usuário a fazer coisas que você quer que ele faça, e dois, ele te ajuda também a persuadir pessoas, né, no dia a dia, pra que elas façam coisas que você queira que elas façam. E pra mim o papel do PM, essencialmente é isso, é navegar bem e conseguir recurso, de um lado, e do outro fazer com que o usuário faça o que você quer que ele faça, né. É… Chegue a uma determinada ação específica ali. Então, pra mim é um livro muito fundamental, acho que ele é dos anos 70 e até hoje ele é uma das bíblias do marketing ali… Então pra mim é super importante. Inclusive tem muito estelionatário que usa os mesmos princípios e tudo mais. É… Inclusive o início do livro ele fala assim: a ideia é que você não use isso pro mal, mas que te ajude a perceber quando estiverem usando com você, então eu acho que é bem interessante. O segundo foi um livro super marcante, determinante pra mim, que também é um negócio um pouco mais filosófico, mas que eu acho que é super aplicável ali pra negócio e pra produto, é um livro que chama Principles, do  Ray Dalio, e na prática, de uma forma ultra resumida, porque o livro é enorme, ele mostra como é eficiente você ter princípios claros e como isso ajuda no processo de tomada de decisão de forma geral. E eu acho que o papel do PM o dia inteiro é tomar uma série de decisões, né, pra produto, do time, de priorizações e tudo mais, e eu acho que ter princípios de produto muito claros ajuda muito na… No dia a dia, ajuda muito a economizar tempo e ajuda muito a defender pontos que são pontos muito mais de médio/longo prazo do que eventualmente alguns ganhos que a pessoa teria no curto… No curto prazo, né? Então, por exemplo, se um dos seus princípios de produto realmente é uma experiência realmente incrível, e eu acho que você com o Nubank é um ótimo exemplo disso, cara, vocês não vão shippar um negócio ruim porque isso fere um princípio muito fundamental do time de produto. Então quando você tem que tomar alguma decisão do tipo: lançamos isso aqui agora? Ou lançamos daqui a duas semanas? Cara, se agora não tiver num nível mínimo, na prática você não gasta 5 minutos nesse processo de tomada de decisão porque o negócio é muito, muito claro. E o terceiro é um livro chamado High Output Management, que na prática é um livro muito mais sobre gestão. É… Quem escreveu foi o Andrew Grove, e ele era mentor do Steve Jobs, tá, então era um cara bom. Cara, que também muito do que se vê sobre o método de gestão, liderança, desenvolvimento, indicadores, tudo que tem um tanto de livro falando aí, vem desse mesmo livro, vem dessa origem e é muito massa como ele consegue simplificar no livro, é… Ele trabalha muito com analogias e metáforas ali, então, ele mostra como uma organização funciona o processo de tomada de decisão, liderança, processos e a analogia dele é numa lanchonete, e ele fala o tempo inteiro: ah, essa pessoa pede um ovo, pede um café, pede um não sei o que… Como você organiza o processo pra isso? Então é muito impressionante como ele consegue simplificar uma coisa ultra, ultra complexa num nível tipo isso: como uma lanchonete funciona. É… E eu acho que é um aspecto super importante do PM ali como gestor de time, como… Né… Desenvolvimento das pessoas, como… Enfim… Então, são livros acho que nada técnicos do ponto de vista de métodos, de frameworks, de cerimônias, de nada disso, só que eu acho que são muito mais fundamentais, então, é sobre convencer as pessoas, né, e conseguir apoio, é sobre tomada de decisão, é sobre gestão de time que pra mim eu acho que é o fundamento mais essencial, assim, sabe?

A: Show! E… Quais são as tuas fontes de informação sobre produto?

G: Cara.. Tem uma chama Google! Não! Eu… Eu assim, sendo bem honesto, o que que eu fiz quando eu entrei lá no time de produto foi pegar recomendação das pessoas, é… Né… Dos PMs lá da RD… É… Cara e começar a consumir um tanto de coisa, então, honestamente eu não tenho uma fonte hoje, eu não acompanho um blog específico e tal, mas daquela lista que eu falei dos 8 conteúdos, por exemplo, eu tenho coisa da Why Combinator, que é maior aceleradora do Valey, tem coisa da Harvard Business Review, tem coisas da Andreessen Horowitz, que é um VC, né, lá do Valey, então assim, sendo bem honesto eu me importei muito mais com os conteúdos em si do que com fontes muito específicas, então, não sou a melhor pessoa pra recomendar apenas um negócio não.

A: É… Mas Why Combinator ou Andreessen Howoritz etc, acho que tem… Tem muita coisa sobre empreendedorismo, né, que pra mim tem muita relação com PM de uma forma geral. Legal! É… E quem te inspirou, cara, nessa jornada toda aí?

G: Cara… Eu acho que tem duas pessoas, eu vou até ter um viés um pouco mais profissional, assim… Mas, é… Duas pessoas fizeram muita diferença pra mim. O primeiro foi o Eric, né, porque eu trabalhei diretamente com ele quase 6 anos, desde que eu entrei, e o Eric, puts… Eu já falei isso diretamente pra ele, mas é um puta de um gênio… Difícil, um gênio difícil, mas é um puta de um gênio, é… Mas pra mim foi um mix de conseguir ter uma visão de longo prazo muito boa e de muitos cenários pra chegar naquele negócio, é… E também uma… Eu acho que toda a minha nóia de análise e de preciosismo pra construir algumas coisas e escolher essas brigas que eu vou comprar e dar essas marretadas, definitivamente vem dele, assim. Então, como é uma forma que eu trabalho bem, eu não tenho como tirar a essência ali de onde eu aprendi a maioria dessas coisas. E a segunda pessoa que me inspira bastante foi um cara que foi um dos diretores da RD, chama Ionan, Ionan Fernandes, tá na Softplan hoje, é um dos executivos lá, e assim é… A ponto de ele acabou sendo meu chefe um tempo, foi meu mentor um tempo, hoje é até meu padrinho de casamento, então a gente é super próximo, e pra mim ele é um cara que conseguiu misturar duas coisas que geralmente são… Duas ou três coisas ali geralmente muito difíceis, uma que é entender muito bem de negócios, e outra entender muito bem de pessoas. Então ele é um cara que navega absurdamente bem por todas as empresas que ele passa, relacionamentos muito incríveis, quando ele entrou na área de vendas ele transformou o negócio porque tinha… Né… Precisava mexer com as pessoas, depois foi pra área de marketing e transformou o negócio também,  foi pra Softplan, transformou o business lá também,e olha que a gente tá falando de uma empresa, né, super antiga, super quadrada, e o negócio, assim… Tá realmente virando um transatlântico ali, então, isso é muito incrível. Então, pra mim essas duas pessoas elas são… E elas são essencialmente muito diferentes, elas têm características que eu tento me apoiar bastante, né, então essa linha de estratégia ,análise… E o outro negócios, pessoas, e que eu acho que esse mix é um mix bem interessante e tem funcionado até então. 

A: É… O que que é um bom PM pra ti?

G: A grosso modo eu acho que é um cara que consegue botar o time pra resolver problemas reais dos usuários, assim… A grosso modo é isso, eu acho que acabamos entrando no  mesmo clichê que a gente falou antes, mas na prática é isso, porque se você… 1: não consegue fazer com que o time trabalhe de uma forma eficiente, ou tá sendo lento, ou tá sendo ineficiente, caro, enfim… Então, não tá legal. E a outra coisa é, se você não tá resolvendo reais problemas, tá fazendo um tanto de funcionalidade ou shippando coisa que na prática não vai fazer diferença pra ninguém. É… Então… E eu acho que pro cara fazer isso, eu acho que tem que ser realmente obsessivo em entender o usuário, entender as dores, entender as motivações, enfim…

A: E o que que é um bom produto pra ti?

G: Cara… Vou… Vou… Não consigo fugir da essência, ali, da resposta do PM, né? Pra mim é um produto que ajuda o usuário a resolver o problema e de uma forma mais… Eu não diria self service porque eu acho que depende, tem muitos produtos muito complexos e tal, mas eu acho que ele ajuda o máximo possível o usuário a resolver aquele problema, e eu acho ainda que tem um outro aspecto ali que é um produto… Um bom produto também consegue reter o usuário. O conceito de reter acho que também varia de produto pra produto, então, tem produtos que vai ter um engajamento diário, tem produtos que vai ter engajamentos, né, mensal, enfim… Mas… Eu acho que um bom produto faz essas duas coisas, ajuda o cara a resolver o problema e mantém ele usando e voltando a usar o produto, ali.

A: E pra fechar, cara, é… Nesses anos todos aí de experiência profissional que tu tem e de vida de uma forma geral, tenho certeza que tu adquiriu aí algum aprendizado que te guia no teu dia a dia e te ajuda… E que eventualmente tu até repassa isso pra outras pessoas, que aprendizado é esse?

G: Eu tenho dois, assim, que pra mim são muito importantes e eu tento ficar atento e conservar isso ao máximo, né… O primeiro é de como aprender a se relacionar com pessoas, é um negócio muito, muito fora da curva, assim… E eu acho que muitas das coisas pessoalmente que eu consegui até hoje, foram exatamente por conseguir navegar muito bem, consegui fazer com que as pessoas fizessem coisas comigo e pra mim, e isso desde o meu time até outros times, ou pessoas de outras empresas e tal… É… E uma vez que… E isso também acaba refletindo nas relações externas, assim, então, há muitos anos também eu venho investindo muito tempo em esforço, dinheiro em criar relacionamentos, em ficar próximo de gente, porque eu entendi que se eu tenho alguma dificuldade pontual aqui, algum desafio e tal, é muito mais eficiente eu pegar meu whatsaap, eu pingar alguém que é muito bom naquele negócio e falar assim: cara, me ajuda aqui a resolver esse problema? Ou me dá uma orientação? Ou assim, na prática ter bons relacionamentos faz com que o cara destile ali 5 anos de aprendizado numa conversa de meia hora, uma hora, você não vai virar o especialista em meia hora, uma hora, mas ele te ajuda a filtrar muito do que que é essencial, erros mais simples, mais comuns, mais recorrentes… Então, relacionamento de um modo geral é um negócio que eu invisto bastante tempo e também, assim, de novo, tem funcionado muito bem nos últimos anos. E a segunda coisa, eu acho que ela é um pouco menos óbvia do que essa, eu aprendi que aprender coisas essencialmente diferentes pode ser um negócio bem, bem vantajoso e bem único, assim. Então, dando um exemplo, né, eu tava vendo… Eu tava lendo recentemente e aí eu vi o Scott Adams, que é o criador do Dilbert, sabe? E ele pra mim falou um negócio muito fantástico, assim, que ele fala que: essencialmente qualquer pessoa tem capacidade de se tornar um top 25% em qualquer coisa que ela se dedique, só que é difícil, né, é um processo difícil. E ele fala o seguinte: o outro caminho é você combinar coisas que não são óbvias, mas que tenham valor quando elas se juntam. E o exemplo dele é muito bom, ele fala assim: cara, eu gosto de desenhar e eu sei desenhar, porém de longe não sou o melhor desenhista. Eu desenho melhor que a média, mas não sou o melhor desenhista. Eu sou comediante, acima da média, mas de longe também não sou o melhor comediante, e eu tenho um contexto de business, porque ele trabalhou um tempo, né, em empresas e tudo mais, e o que ele fala é: quando você junta três coisas normais, ele criou um negócio muito único, porque dificilmente vai ter um cartoonista, comediante que fala sobre ambiente de trabalho porque são três coisas meio que… É… Não óbvias que tão se juntando ali, e eu percebi que no fim do dia a minha carreira acabou virando isso aí, porque eu aprendi marketing, e eu não acho que eu sou o melhor marketeiro do mundo e do Brasil e tal, mas eu acho que eu sou um bom marketeiro. É… Não acho que eu sou o melhor PM ou melhor, né, gestor de produto, enfim, mas acho que é bom suficiente, eu consigo navegar com desenvolvedor, com design, eu consigo entender o usuário e tal, é… E eu tenho um background analítico, eu não sou a pessoa mais analítica do mundo, mas também eu consigo navegar super bem e eu acho… E aí tendo um quarto ponto, eu também gosto de me relacionar e consigo navegar bem e consigo convencer bem as pessoas, engajá-las e tudo mais… Então quando junto essas coisas aqui, pra mim foi um… Eu acho que é onde eu acabo “ganhando” o meu joguinho aqui da minha vida, é onde eu acho que eu acabo ganhando… Porque dificilmente alguém consegue juntar essas coisas especificamente, e aí felizmente, no meu caso, essa… Toda essa… Growth ali é um negócio que tá suepr hypado hoje, e ele exige várias dessas habilidades, né: dado, entender produto de tecnologia, entender aquisição, conseguir recurso, conseguir convencer o usuário das coisas, então, pra mim foi um negócio super interessante. Então, assim, resumindo, e ele fala: resumindo, o capitalismo premia coisas raras, né. Então, se você eventualmente é bom em alguma coisa, mas não se vê como o melhor naquilo, ou até… Nem tem a pretensão de ser o melhor  naquilo ali, busque algum conhecimento lateral, adjacente, não óbvio, e tenta fazer essas combinações porque se você ficar raro o suficiente e conseguir ter uma entrega boa o suficiente, eu acho que isso pode ser muito determinante na sua carreira, na sua felicidade, enfim… Pelo menos pra mim tem sido bem relevante.

A: Animal, cara! Eu acho que com relação a esses dois pontos, o primeiro é super verdade, né, porque inclusive eu fiz isso contigo quando eu tive um desafio de product market fit lá no Nubank, a primeira coisa que eu fiz foi literalmente te mandar um whatsapp, e foi uma aula, inclusive essa questão do Sean Ellis e etc. que a gente tinha aplicado lá na RD, etc, tinha acompanhado lá, mas eu rodei na Nubank também, e foi muito dica tua de como fazer, né, o processo, porque é uma coisa tu ler um blog post, outra coisa é tu falar com alguém que já fez aquilo. E esse último ponto também é uma coisa bem interessante, porque eu dei uma palestra agora na Pcamp que foi justamente sobre isso, né, que é… Como que você… Daí eu acho que tem muito de autoconhecimento aí, de você realmente conseguir identificar quais os pontos que tu é acima da média, e que tu é muito bom, e tu tá num lugar onde isso é explorado, porque eu acho que a pior coisa é tu ter alguma coisa muito boa e tu tá num ambiente que aquilo não tem valor ali, e aí de repente tu vira um profissional medíocre porque tu não tá…

G: Desperdiçado, né?

A: Exatamente!

G: Legal! Show de bola…

A: Animal! Cara, Mineiro, muito Obrigado pelo papo!

G: Eu que agradeço, SUPER legal, pode me chamar pra umas próximas vezes aí

A: Pode deixar cara E… E bom, quem quiser escutar esse e outros episódios vai tá em productbackstage.com.br, tá disponível também no Spotify, Google Podcasts, ApplePodcast, iTunes, sei lá o nome daquilo, e qualquer outra ferramenta aí de player de podcasts, muito obrigado e até o próximo. Abraço!

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