As coaches de product discovery Teresa Torres e Hope Gurion viram muitas equipes e líderes cometerem erros ao definir outcomes para suas equipes de produtos. Neste artigo, resumirei a conversa sobre os 8 principais erros que as equipes de produto cometem, acrescentando alguns pontos aqui e ali sobre como evitá-los.

Erro #1: disfarçar outputs como outcomes

Um erro comum é definir outcomes que são apenas outputs disfarçados. Por exemplo, dizer que o outcome é “entregar um aplicativo Android” é simplesmente uma questão de sim ou não se o aplicativo foi entregue. Isso é um output disfarçado de outcome.

Para evitar esse erro, concentre-se em definir outcomes com base no comportamento do usuário. Isso pode incluir coisas como “aumentar a porcentagem de usuários que adicionam itens ao carrinho de compras” ou “reduzir o número de usuários que abandonam o carrinho na finalização da compra”. Esses outcomes estão vinculados a ações específicas que os clientes realizam e fornecem mais informações sobre o impacto do produto.

Erro #2: não conectar os product outcomes ao valor para o negócio

Outro erro é definir outcomes que não estejam vinculados à estratégia ou ao modelo de negócios da empresa. Isso dificulta que as equipes entendam e comuniquem o impacto que estão causando no negócio. Como líder, é sua responsabilidade fornecer contexto estratégico e garantir que suas equipes entendam a estratégia e o modelo de negócios da empresa.

Para evitar esse erro, conecte seus product outcomes aos objetivos gerais da empresa. Por exemplo, em uma empresa, meu product outcome era reduzir os tickets de suporte ao cliente para uma determinada funcionalidade, que era um proxy para melhorar a retenção de clientes, nosso business outcome. Note no entanto que o time não estava trabalhando diretamente no business outcome.

Erro #3: dar às equipes outcomes que estão fora de seu controle

Também é comum que as equipes recebam objetivos que estão fora de seu controle. Isso pode acontecer quando os executivos definem business outcomes e esperam que as equipes de produto os entreguem. Exemplos disso podem incluir “aumentar a receita” ou “aumentar market share”. No entanto, esses (business) outcomes tendem a ser muito amplos para uma equipe de produto impactar diretamente.

Para evitar esse erro, certifique-se de definir os product outcomes que estão dentro do controle da equipe. Isso pode incluir coisas como “aumentar o número de usuários que se inscrevem para um trial” ou “aumentar a porcentagem de usuários que adotam uma determinada funcionalidade nos primeiros 7 dias”. Esses outcomes estão vinculados a ações específicas dentro do produto e são mais viáveis de uma equipe influenciar.

Erro #4: focar só em métrica de tração

No outro extremo do espectro, alguns times podem definir uma métrica muito específica como outcome. Um exemplo disso pode ser “aumentar a porcentagem de usuários que visualizam o relatório de desempenho”. Embora isso possa estar dentro do domínio de influência da equipe, ela não dá latitude suficiente para explorar oportunidades ou conectar essa métrica a um business outcome.

Para evitar esse erro, teste sua métrica para garantir que ela seja relevante para as necessidades do cliente. Pergunte a si mesmo se é possível ter um cliente satisfeito que nunca usa essa feature. Se a resposta for sim, a métrica pode não ser um bom outcome para focar. Em vez disso, considere definir outcomes vinculados ao valor entregue aos clientes.

Erro #5: criar muitas dependências entre os times

Pode ser complicado entregar valor quando os times têm outcomes que exigem coordenação com outros times, principalmente se essas outras equipes tiverem outcomes e/ou prioridades diferentes.

Para evitar esse erro, é importante definir outcomes que uma equipe possa influenciar sem muita dependência de quem não é do time. Mas o que fazer nos casos em que isso é inevitável? Certifique-se de que todas as equipes necessárias para alcançar o objetivo compartilhado tenham o mesmo outcome como objetivo. Nada é mais frustrante do que precisar de outro time, mas o time não ajuda muito porque tem um objetivo completamente diferente.

Erro #6: medir ações em vez do valor dessas ações

Muitas vezes, as equipes se concentram em medir ações em vez do valor dessas ações para o cliente. Isso pode levar a um produto que não é tão eficaz ou valioso quanto poderia ser. Por exemplo, em um mercado imobiliário em que trabalhei, costumávamos medir o sucesso das pessoas que procuravam um apartamento quando elas se candidatavam a visitar um apartamento. Mas, claramente, o valor do produto não estava em visitar um apartamento, mas sim em conseguir um apartamento. [Isso pode parecer meio bizarro ao público no Brasil, onde há mais oferta que procura, mas aqui em Berlin existe tão alta procura, que é o dono do apartamento que escolhe o inquilino. Então, você querer um apartamento não quer dizer que você vai de fato consegui-lo].

Para evitar esse erro, considere focar em outcomes que medem o valor para o cliente, mesmo que esses outcomes não sejam imediatamente mensuráveis. Conforme você aprende mais sobre como impactar o outcome, você pode trabalhar para encontrar maneiras de medi-lo. Vinted, um marketplace estilo OLX de roupas, faz isso muito bem: uma vez que o vendedor marca o item como vendido, ele deve selecionar se o vendeu por meio do Vinted e, finalmente, escolher em uma lista de pessoas que enviaram mensagens para dizer para quem vendeu. Isso com certeza ajuda os times de produto a medirem melhor o valor que estão entregando para seus usuários.

Erro #7: definir outcomes com métricas de sentimento e sem nenhuma orientação adicional

Focar apenas em métricas de sentimento, como satisfação do cliente ou NPS, pode ser um desafio para as equipes, pois é difícil agradar a todos o tempo todo e essas métricas não são direcionais.

Para evitar esse erro, se uma métrica de satisfação é absolutamente necessária, prefiro foca-la de alguma forma. Por exemplo, “aumentar a satisfação dos novos usuários nos primeiros 7 dias” ou “aumentar a satisfação com funcionalidade X”. Mas mesmo esses podem ser traduzidos em métricas de valor, em vez de métricas de sentimento. Por exemplo, “aumentar o número de novos usuários que criam uma playlist e adicionam 10 músicas a ela nos primeiros 7 dias” ou “aumentar a média tempo ouvindo música”. Isso é melhor porque o sentimento também é um pouco lagging.

Erro #8: definir outcomes sem acompanhamento adequado

Ao definir outcomes, é importante considerar o modelo de accountability que será usado para acompanhar o progresso em direção a esses objetivos. Se você der outcomes às equipes, mas depois medir só seus outputs, elas esquecerão o outcome e simplesmente voltarão ao modo feature factory. Isso é óbvio, mas uma coisa menos óbvia é que outcome tendem a não funcionar se você também focar apenas no desempenho em atingir esse objetivo.

Se falhar não for uma opção, você pode apostar que as metas serão definidas de forma conservadora, assim como as oportunidades e soluções exploradas. Estranhamente, ao focar no desempenho (por exemplo, atingir o outcome), as equipes tendem a entregar menos resultados do que se focarem no progresso em direção ao resultado.

Para evitar esse erro, considere usar modelos de accountability que estimulem uma mentalidade de aprendizado e foquem no progresso e na reflexão. Como progredimos em direção ao resultado? O que aprendemos? O que vamos fazer diferente da próxima vez? Se a equipe estiver caminhando na direção certa e aprendendo cada vez mais sobre como chegar ao objetivo, isso acabará trazendo os resultados necessários.