Essa é a transcrição do podcast “Episódio 11 –  “Criando um Leveling de PMs com Mariana Penido”. O link para ouvi-lo está no final desse conteúdo.

Nossa décima primeira convidada do Product Backstage é a Mariana Penido. Nascida em BH e de uma família inteira com um background de engenharia de mineração e metalurgia, Mari se formou em Engenharia de Produção acreditando que iria conseguir uma vaga em uma grande mineradora e passar parte da sua vida profissional trabalhando com isso. Mas como nem tudo é como a gente imagina, nessa época o mercado de mineração não estava tão bom, e Mari acabou migrando para consultoria e saiu de Belo Horizonte e foi morar em São Paulo.

Em São Paulo, Mari continuou com sua carreira de consultora, fez MBA  e trabalhou muito próximo de empresas financeiras. Com o tempo viu que o mercado estava evoluindo e tomou a decisão de continuar se especializando em serviços financeiros, porém voltado mais para o lado de tecnologia, surgindo assim a oportunidade de trabalhar no Nubank, onde foi Head de Produto e ficou por quase 3 anos.

Em nosso papo Mari fala o que é e como criar um Leveling de PMs e também outros assuntos relacionados à liderança de product managers. Dentro desses assuntos ela também deu várias dicas práticas baseadas nas experiências que teve no Nubank.

A: Sejam muito bem-vindos a mais um Product Backstage. Hoje eu tô aqui com prazer de entrevistar a Maria Penido, a Mari que trabalha comigo Nubank, e enfim, é um prazer te ter aqui Mari e a gente espera que a gente tenha um papo super bacana, e antes de começar com várias das minhas perguntas aqui, eu queria começar pedindo pra tu se apresentar, falar um pouquinho da trajetória, com o que que tu trabalha hoje no Nubank e como que tu chegou até aqui…

M: Boa! Spengler, primeiro é um prazer participar desse product backstage, fiquei muito lisonjeada com o convite. Então um pouquinho só da minha trajetória, antes da gente pular pras perguntas, porque eu acho que a gente vai falar sobre um tema que me empolga bastante, me interessa bastante. Eu na verdade, tenho formação de engenharia, acho que como vários PMs, a minha família inteira tem um background na verdade de engenharia de mineração e metalurgia, que eu acho que passa bem longe do mundo tech, e eu formei em Engenharia de Produção em Minas, com a certeza absoluta que eu ia formar, ia conseguir uma vaga numa grande mineradora e passar grande parte da minha carreira trabalhando com isso. O que acabou acontecendo nesses 1:37 percursos da vida, que na época a gente fica um pouco abalada, mas na verdade a gente agradece muito olhando pra trás, foi que na época que eu formei o mercado não tava muito bom, a mineração não tava contratando muito, e o que acabou acontecendo foi que eu tive que abrir a cabeça pra o que mais poderia ter, e com isso eu acabei caindo em consultoria e mudando de Belo Horizonte pra São Paulo. Então eu passei grande parte da minha carreira trabalhando em consultoria estratégica, eu trabalhei na Bain em São Paulo, e segui bem em uma trajetória de consultora mesmo, fazendo MBA e fazendo alguns extras etc., e trabalhando muito próximo de empresas de serviços financeiros. Com o tempo e vendo bastante pra onde o mercado tava evoluindo, eu vi que serviços financeiros de fato é uma das indústrias que mais estão mudando no mundo, se a gente for pensar, e tem muita oportunidade, tem muita dor do cliente etc. Então com isso, depois de alguns anos de consultoria, eu acabei fazendo um tour de novo, conheci o Nubank, eu já era cliente, e aí tomei uma decisão de fazer uma mudança de carreira, ia continuar na indústria que eu já tava me especializando, que é serviços financeiros, mas indo pra um lado muito mais de tecnologia, um lado muito mais de desafiar o que já existe hoje e pensar em novos formatos, e foi com isso que eu acabei vindo pro Nubank, primeiro como Biz Dev, e nesse caminho acabei me apaixonando pelo mundo de produto. Então, fiz mais um Tour, e não só mudei a minha trajetória em relação a onde eu tava indo, mas também em relação a minha carreira que tava muito mais focada nessa parte de consultoria etc., eu acabei me apaixonando no caminho pelo cliente, pelos problemas e entrei no mundo de produto.

A: Uma curiosidade que eu tenho é sobre o teu background de consultoria, né… Tu falou que ficou bastante tempo na Bain, e como isso te ajudou nessa trajetória pra virar PM? Pra atuar como product management? E  quais foram os desafios nessa transição, né, porque eu imagino que não seja tão simples, apesar de que obviamente tem muita coisa que tu com certeza usa desde esse tempo de consultoria, mas quais foram os desafios que tu teve nessa transição também? 

M: Acho que tem algumas coisas que de fato me ajudam bastante do meu background, outras são até circunstanciais pelo tipo de carreira que é de PM, quando a gente… Eu entrevisto bastante PM no meu dia a dia e a gente vê que os backgrounds eles são muito diversos até porque é uma carreira relativamente nova, principalmente no Brasil. Então isso ajuda a gente fazer, a ter um mix de perfis dentro dessa carreira etc. que na minha opinião até ajudam pessoas de carreiras diferentes, ou que vieram de outros backgrounds, entrarem e pegarem o que eles tinham de melhor, né, que você foi construindo e aprendendo ao longo do tempo, e também pensando, focando o tempo no meio da transição pra ajustar nos pontos que talvez a gente não teve tanta oportunidade. No meu caso como consultora eu acho que teve várias coisas que me ajudaram bastante, a primeira é essa questão de curiosidade, então, por 8 anos eu passei… Os projetos em consultoria estratégica eles são projetos que demoram 2 meses, 3 meses muitas vezes, você muda muito rápido de contexto, e pra você sobreviver nessa carreira e fazer um bom trabalho você tem que ser por natureza muito curioso e ter uma capacidade de pegar problemas muito complexos, quebrar esses problemas, deixar eles os mais simples possíveis pra de fato conseguir agregar algum valor no trabalho que a gente tá fazendo. E quando eu vejo o trabalho que eu faço hoje como PM, eu vejo que várias das coisas e da maneira de trabalhar que eu aprendi em consultoria eu consegui trazer pra cá. Então muitas vezes um PM não tem um problema que tá fechadinho, que é só achar uma resposta certa, muitas vezes é um tema que a gente não conhece, ou que a gente não tem um domínio muito forte, seja pela indústria ou seja pelo tipo de desafio ou pela dor do cliente, e ter essa curiosidade intrínseca e essa capacidade de pegar coisas que são muito grandes e quebrar, eu acho que me ajuda muito no meu dia a dia a priorizar, a conseguir de fato simplificar as coisas e conseguir entregar até mais valor no trabalho que eu tô fazendo. Sobre grandes desafios, eu acho que tem 2 principais, um pra mim era bastante óbvio quando eu vim pra essa carreira, que é toda a questão do background em tech, que querendo ou não pra grande parte dos PM que trabalham com tecnologia, e hoje eu acho que é a grande grande maioria, você ter esse conhecimento de execução, esse conhecimento sobre como os times de tecnologia trabalham, é algo muito muito relevante, e querendo ou não é algo que pra mim eu precisei de pedalar bastante no começo pra de fato entender. Então às vezes eu me sentia até um pouco é… Um Frankstein, assim, em vários dos pontos eu me sentia super avançada em relação a parte de estratégia etc., em outros muitas vezes eu tava na base, no beabá do que é ser um PM e de como trabalhar num time de tecnologia. O segundo grande desafio pra mim foi toda a parte do product management que eu acho que é trabalhar com times muito heterogêneos, então, se a gente for pensar o nosso impacto muitas vezes ele se dá muito mais pela nossa influência e pela nossa capacidade de trabalhar com um time de pessoas de funções muito diferentes, e querendo ou não no mundo de consultoria eu trabalhava num ambiente muito homogêneo onde as pessoas tinham um background muito parecido, e isso daqui foi algo que era um ponto que eu não tava esperando, mas eu até fiquei bem positivamente surpresa porque por mais que fosse um desafio, uma das coisas que eu sinto é que tem muito valor e a gente aprende muito quando a gente tá trabalhando com times onde as pessoas pensam de maneiras muitas vezes bem diferentes da nossa maneira de pensar. 

A: Eu entendi esse desafio, né, e principalmente acho que esse desafio como tu falou de ter de repente a parte estratégia mais forte, a parte de business ou eventualmente entender, que nem de certa forma, no teu caso né, de entender muito bem do assunto onde aquela empresa atua, que no caso do Nubank a parte financeira, e de repente essa pessoa vai fazer a migração pra PM e tem essa deficiência, digamos assim, nessa parte de tecnologia, na parte entender como é que funciona desenvolvimento de produto de fato. Quais são as principais dicas que tu daria pra alguém que tá em situação semelhante, assim, como é que tu passou por esse desafio?

M: Pra mim acho que o principal é ter humildade, então, acho que toda a vez que a gente faz uma mudança de carreira ou a gente tá em up pra uma posição que é mais desafiadora do que o que a gente tava acostumado a fazer antes, tem um fator muito importante que é ter humildade pra aprender, e pra mim isso é uma das coisas mais importantes quando eu fui fazer essa migração, foi entender o que eu sabia, o que eu era forte e o que de fato eram grandes gaps pra mim, conseguir ter muito claro essa visão, e ter a humildade pra aprender e gastar tempo de fato pra isso, então dificilmente a gente vai aprender por osmose, é muito mais um esforço pró ativo e constante de aprendizado, e pra mim o dia que eu defini que eu queria fazer essa migração pra PM, uma das primeiras coisas que eu fiz foi ter um mapeamento claro desses pontos de o que que do desenvolvimento de produto pra mim ainda era, eram pontos e gaps, e ir de fato atrás disso. Então ficar mais próximos dos times de produto, fazer shadowing de PMs que eu achava que faziam um trabalho muito bom e que eu tinha um sentimento que de fato eu poderia aprender bastante e aos poucos ir preenchendo aqueles gaps que eu sentia que eu tinha. Um outro ponto que eu vejo que ele é muito comum, especialmente quando eu tô olhando de fora pra vários dos PMs novos que chegam pra trabalhar comigo, é que do outro lado do espectro da humildade, às vezes,aparece o contrário, né, que é o sentimento de farsa, e eu vejo muitas vezes nos primeiros meses alguns dos PMs que tem um super potencial irem pra outra direção e começarem a se sentir que foi um erro de recrutamento ou que não tem todo o conhecimento que precisavam pra fazer o trabalho deles etc. então minha outra dica é também, do outro lado do espectro da humildade, é não se deixar abalar se existem gaps pra você preencher ao longo da sua carreira, ou pontos que você não se desenvolveu muito, principalmente numa carreira de PM por que essa é uma carreira nova, então dificilmente você encontra pessoas no mercado que tem todos os checks de cara, muitas vezes a gente tá contratando e a gente tá trabalhando com pessoas com alto potencial, mas que tem muita coisa pra desenvolver ainda.

A: Outro ponto que tu até não citou na tua resposta, mas te conhecendo eu sei, tu também fez um MBA nos Estados Unidos, né, em Columbia se eu não me engano. E como é que foi essa experiência pra ti? Como é que isso também te agregou aí e te ajudou nessa trajetória como product manager?

M: Bom, o MBA ele é uma escolha pessoal, né, e eu sempre tomei isso muito como verdade na hora que eu decidi fazer o MBA, na carreira que eu tava antes tinha um incentivo já pros consultores fazerem MBA depois de trabalharem 3, 4 anos em consultoria, é… Eu parei um pouco pra pensar o que que eu queria tirar do MBA, o que que eu queria aprender e porque investir 2 anos, voltar pra faculdade e aprender, poderiam me ajudar na minha carreira. Alguns pontos positivos que eu vejo e que pra mim foram fundamentais, mas de novo, acho que várias pessoas que fizeram MBA podem até falar também, que cada um tira do MBA o quanto de esforço e o quanto de foco quer tirar, e tem muitas direções diferentes que você pode ir fazer um MBA fora do Brasil. Pra mim foi um ótimo momento pra eu abrir minha cabeça, eu acho que sempre depois de alguns anos fazendo a mesma coisa, é uma das coisas que eu quero até no futuro, é importante parar e repensar e entender por que que a gente tá indo naquela direção, por que que faz sentido, o que que tem fora e que às vezes a gente não tá considerando. Então eu usei esses 2 anos, acho que com muito muito foco pra entender o que tinha no mercado, pra onde o mercado tava indo, a maior parte das matérias que eu fiz e do foco que eu tive no MBA eram em relação à finance e à tecnologia, e porque já eram temas que eu tinha uma curiosidade de aprender mais, e pra mim foi muito bom passar esses 2 anos em Nova Iorque onde já tem um ecossistema de tecnologia muito avançado, a gente já tem acesso a vários dos professores de grandes experts lá, usar esse tempo pra de fato abrir a minha cabeça e entender melhor sobre ecossistema. Então pra mim o MBA ajudou bastante nesse sentido, não só do meu aprendizado, em relação às matérias, ou sabe? O que eu via na faculdade, mas acho que também muito mais pelo quanto eu aprendi estando inserida num ecossistema e tendo a capacidade de participar de de workshops, de conhecer gente muito interessante fazendo trabalhos muito legais, ou empresas que tavam disrupting mercados muito antes disso chegar no Brasil.

A: Bom, depois de tudo isso, agora dando um fast forward aí, Nubank etc. eu tenho certeza que nesse… Falando especificamente desse teu último tour aqui no Nubank como head de produto de cartão de crédito, tu teve vários desafios aí, e vou arriscar que um dos maiores deles foi liderar um time de PMs, e como é que tem sido isso pra ti? Como é que tem sido essa experiência?

M: Bom, eu acho que aqui, resumindo, são dois pontos diferentes que eu tenho trabalhado bastante dentro do time de produto em cartão de crédito, acho que o primeiro é de fato incentivar os PMs que tão aqui dentro do time pra estarem em um ambiente de conforto em que eles se sintam muito confortáveis em compartilhar desafios, compartilhar o trabalho que eles tão fazendo e se sentirem bem de serem desafiados, né, pelos pares deles em relação a onde eles estão. E eu falo isso porque, pra mim o que acaba acontecendo, que é um grande desafio no caso específico de PMs versus analistas ou engenheiros, é que muitas vezes o PM é a única pessoa da função dele naquele squad, naquele time específico, então se a gente deixa na inércia tem um risco muito grande de o PM não ter a abertura ou o conforto de compartilhar o trabalho que ele tá fazendo, os desafios que ele tem naquele time multifuncional. Então pra mim isso é uma das coisas chaves que que eu tenho procurado trabalhar bastante junto com o time, como que a gente cria esses fóruns e essa confiança como o time, em que a gente tá todo mundo na mesma página, todo mundo ali pra ajudar e todo mundo se sente muito confortável em trocar e colaborar, o outro ponto que é um pouco relacionado a isso, é um trabalho que eu tento fazer também PM a PM, sabendo que cada um vem de um background diferente e que tem pontos fortes e pontos fracos e de desenvolvimento bem diferentes entre si, é pensar que tem uma parte desse trabalho que além do grupo a gente tem que fazer especificamente com cada indivíduo e entender como que a gente mapeia de uma maneira muito clara esses pontos e trabalha junto com o cada um deles nisso.

A: Pegando o gancho dessa tua última resposta, essa última parte da tua resposta, eu tenho certeza que uma das partes principais aí do nosso trabalho como líder de PMs é justamente conseguir avaliar esses Product Managers, né, pra daí por exemplo conseguir fazer essas customizações que tu mencionou, de baseado nas deficiências ou características de cada um a gente conseguir direcionar a nossa liderança e como é que a gente ajuda cada um deles. Como é que tu faz avaliação quando tem que fazer avaliação de performance, avaliação de um PM, como é que tu faz isso hoje?

M: A gente discute isso bastante nas nossas sessões enquanto a gente tava até revisando todo o processo de leveling aqui no Nubank, né Spengler, e eu até tenho que ser honesta que eu aprendi bastante com você nesse ponto. Mas aqui pra mim tem alguns pontos que são muito chaves, ainda mais quando a gente fala de performance, de promoção, de pontos como esse, e começa pelo fato de que esse tipo de análise não deveria ser feito uma vez a cada 6 meses e aí você fecha a caixinha e depois espera os próximos 6 meses pra voltar naquela discussão ou pra ter… E nem deveria ser uma surpresa pras pessoas. E eu falo isso porque eu acho que todo esse trabalho de performance e promoção, na verdade é muito mais uma consequência do que de fato o foco que a gente tem que ter quando a gente  tá falando de gestão de pessoas. Hoje em dia o que eu vejo é que… Acho que tem… Se eu for pensar 4 coisas principais que eu tento fazer em relação a isso, acho que primeiro e mais óbvio é a gente de fato gastar tempo pra conhecer cada uma das pessoas que é liderada pela gente, que a gente conhece, antes mesmo de falar de expectativa, antes mesmo de falar de promoção ou de performance. Eu hoje gasto um tempo considerável pra de fato entender o que que motiva aquela pessoa, o que que ela já fez, onde que tá a cabeça dela em relação à expectativa, né, de longo, médio e curto prazo etc. e isso é uma das coisas que normalmente eu vejo muita gente deixar de fazer, parece aquela coisa interessante, mas que não leva muito a lugar nenhum. Eu acho que essa é a base pra mim. Hoje quando a gente pensa em de fato ser people manager e trabalhar junto com pessoas que têm ambições e vontade de crescer. Acho que o segundo ponto pra mim que é importante é a gente definir expectativas desde o início e, de novo, muitas vezes isso é um processo que a pessoa senta gasta 30 minutos, coloca ali alguns bullet points e acha que tá dando, e pra mim é outra coisa que eu aprendi bastante é que esse processo de definição de expectativas ele é um processo que muitas vezes exige múltiplas sessões entre um people manager e um liderado, até de fato ficar muito específico, muito direto ao ponto e muito claro, né, o que que aquelas expectativas de fato significam. Hoje eu… Esse é um dos pontos que eu gasto bastante tempo, nunca consegui fazer em uma sessão só, são sempre múltiplas sessões de alinhamento e de conversa e aqui a gente usa bastante o leveling como referência, então a gente tem hoje o leveling pra PMs no Nubank, e pra mim essa é uma referência clara que a gente usa na hora de setar expectativas. Por fim eu acho que tem 2 coisas que estão muito importantes pra gente acompanhar a evolução do PM e pra que de fato a análise de performance, a análise pra promoção não sejam nenhuma surpresa e muito mais uma consequência do que a gente tá fazendo, que pra mim é depois de definir expectativas e conhecer muito bem os liderados, acompanhar continuamente, e acompanhar pra mim aqui não é fazer reunião de status check, mas é muito mais ter um acompanhamento pra rever as expectativas, pra entender a evolução do PM, entender onde você pode ajudar, e o segundo ponto que é complementar a isso pra mim é também estar próximo ao longo do período, se o performance cycle, por exemplo, são 6 meses, ao longo daqueles 6 meses pra gente garantir que você como people manager consegue dar o apoio que o PM precisa no momento que ele precisa daquele apoio e isso pra mim são coisas essenciais que de fato levam com que não seja uma surpresa, uma análise de performance, não seja um motivo de ansiedade, seja muito mais uma consequência de todo um trabalho que pra mim tem que ser feito ao longo de meses e continuamente entre o people manager e o liderado.

A: Animal! Só reforçando 2 pontos que tu citou, que eu super concordo e acho que são coisas de certa forma bem básicas, né, mas que acho que muitas pessoas falham bastante nisso, essa questão de proximidade e expectativa, né. Acho que essa parte de alinhamento inicial de expectativas, de entender os 2 lados, tanto o que a empresa precisa quanto o que o PM que tá lá ou a PM que tá lá, o que que ela precisa, qual a expectativa que essa pessoa tem também sobre o Nubank, sobre trabalho dela, acho que é super importante. Então concordo totalmente com a tua resposta.

M: E aqui Spengler, isso é uma das coisas… Principalmente com o pessoal mais júnior, muitas vezes a gente bate um papo e conversa, eu acho que tem sempre uma expectativa muito grande de ter framework super complexos pra como se faz people management, ou pra como se faz análise de performance, e uma das coisas que eu aprendi é que o segredo tá muito mais em fazer constantemente coisas simples do que a cada ano trazer um framework novo de qual é a nova maneira de gerenciar pessoas. Então entrando até no ponto que você falou pra mim, isso é muito verdade, eu sinto muita expectativa muitas vezes de processos complexos, né, e que de fato são muito diferentes do que já se fazia, cada vez mais eu tô convencida que esse é um processo que a constância de coisas simples é muito mais importante do que qualquer framework novo que aparece.

A: Perfeito! Perfeito! Não poderia concordar mais. Mari, uma das coisas que tu trouxe na tua resposta foi o leveling, né, e o que exatamente é isso? Pra quem nunca ouviu falar em leveling, o que que é um leveling de PM?

M: Leveling pra mim, e tentando simplificar o máximo, é basicamente uma estrutura que organiza e deixa claro quais são… O que é esperado de cada PM ao longo da sua carreira em relação a diferentes dimensões. Então da maneira mais simples de se pensar, no meu ponto de vista da maneira como eu vejo, o leveling deveria mostrar 2 dimensões claras pra uma empresa específica, pra uma função específica. Então no caso de PMs no Nubank, o leveling mostra de um lado como que é a carreira de um PM no Nubank, então quais são os principais steps que aquele PM pode percorrer ao longo da sua carreira, desde o PM nível 1 que acabou de entrar até um VP de produtos, um CPO, e no outro lado da dimensão o leveling deveria ser uma estrutura que deixa muito claro também o que que é esperado do PM pra cada um daqueles níveis, e de preferência estruturar isso de uma maneira com que exista consistência e evolução. Então não é que a cada nível vai ser esperado algo totalmente diferente do que era no nível anterior, mas como que você cria uma estrutura em que você consegue perceber também pra cada uma das dimensões do que que é esperado do PM, como isso evolui nível a nível, e pra mim o grande benefício de ter, né, esse leveling bem estruturado, no caso de PMs, que foi onde a gente trabalhou já bastante né Spengler, é um instrumento que traz muita transparência e claridade pras pessoas que trabalham naquela função ou que queiram migrar pra aquela função. Então deveria ser visto muito como esse instrumento onde todo mundo consegue acessar e a gente deixa bem claro quais são as expectativas, quais são os níveis  e como que um PM deveria evoluir, ou o que que é esperado que ele evolua ao longo da carreira dele naquela função e naquela empresa.

A: Legal! Duas perguntas, acho que conectadas à isso, eu vou puxar já o gancho com relação a essa… De novo, essa última parte da tua resposta, e depois eu pulo pro outro, mas tu mencionou esse negócio da clareza e etc, acho que um dos grandes problemas, se é que eu posso dizer assim, de avaliação de pessoas de uma forma geral, nem falando de product manager em si, é a subjetividade que você tem na hora de avaliar uma pessoa, né, você como líder. Tu acredita que o leveling tira essa subjetividade do jogo? Ou como que tu lida ainda com a subjetividade no teu dia a dia?

M: Pra mim a subjetividade vai sempre existir e não tem documento que vá deixar totalmente objetivo qualquer coisa, principalmente quando se fala de avaliação de pessoas. Então a maneira que eu vejo leveling é aqui assim, de longe eu não acredito que um documento de leveling, por exemplo, é um artefato que vai fazer milagre, que vai substituir o trabalho que um people manager faz junto com o liderado, pra mim ele é algo que é um artefato que ajuda a direcionar e a trazer claridade, como um complementar a todo o trabalho que um people manager faz com o seu liderado, e um people manager faz com os seus peers, que são people managers e participam dessas avaliações de performance etc. de PM. Então, direto ao ponto, eu acho que não tem documento que faz milagre, é muito importante que todo o trabalho, até que eu já falei de tá próximo, de alinhar expectativas etc. seja feita pelo people manager, aliás isso pra mim é o mais importante. O que eu vejo que o leveling ajuda bastante é em criar uma linguagem única, mais uniforme, em garantir com que as pessoas tenham uma visão do todo e com isso até possam fazer perguntas e que possam usar esse instrumento também pra alinhar as expectativas com os people managers, mas pra mim eu vejo muito mais um documento de leveling especificamente como um documento que suporta todo esse processo de avaliação de expectativas, do que o documento que vai tirar a subjetividade desse processo.

A: Entendi! Então me corrige se eu estiver enganado, mas o leveling tem mais como se fosse um guia, então, até aparelhamento das expectativas de ambos os lados, né, tanto de líder quanto de liderado, do que de fato um check list pra saber se você vai ser promovido ou não, seria isso? 

M: Não poderia concordar mais com essa frase… Spengler é 100% isso.

A: Legal! Legal! Daí uma dúvida, enfim, se tu não conseguir, se tu não puder responder pra mim tudo bem, mas tu consegue citar só pelo menos um exemplo pra tentar deixar um pouco mais tangível o que que é o leveling de fato, de eu como PM, quando eu abro o leveling, o que seria um exemplo de uma coisa que eu posso ver lá e eu posso usar isso pra ajudar a guiar então a minha carreira, digamos assim?

M: Tá, então eu vou até dar um exemplo de uma… Tem um exercício que eu acabo fazendo com os PMs que trabalham comigo, primeiro, não existe o leveling correto, nem o leveling corte pra PMs. Acho que no processo todo de construção do leveling do Nubank uma das coisas que a gente viu e que ficou muito claro é que também tem uma parte relacionada à empresa, e cada empresa vai ter estruturas diferentes de leveling dependendo das decisões e da maneira como a pessoa vê, aquela empresa vê aquela função, mas pra leveling no Nubank a gente tentou deixar muito muito simples, a gente tem um documento hoje que é uma tabela, eu vejo que tem várias outras empresas também que acabaram adotando uma estrutura similar onde você tem nível a nível, né, quais são os grandes níveis que formam a carreira do PM, e a gente tem ali quais são os principais dimensões que a gente analisa. No caso do Nubank dá pra eu citar, e dentro de cada uma dessas dimensões tem muito mais detalhes, mas a gente basicamente quebra o indivíduo contributor que é PM em 4 grandes dimensões em termos de expectativas, que é: product sense, execução, comunicação e leadership, e basicamente o que a gente tem, tentando deixar um pouco mais tangível o trabalho que é feito, é quase que uma descrição muito clara de pra cada nível, por exemplo, pra um PM no nível um, o que que é esperado dele em relação à product sense? Aqui a gente tenta ser específico em relação ao que que product sense significa, então tem vários componentes em relação à capacidade daquele PM de entender quais são os outcomes esperados, entender qual que é a  estratégia do produto, conseguir, né, fazer esse desenho, mas a gente tenta também sair muito fora de ferramentas específicas que a gente espera que cada PM em cada nível tenha, até porque muitas vezes a ferramenta depende da realidade que aquele PM está inserido em termos de escopo. Então o trabalho que a gente faz pra deixar tangível é: toda vez que um PM entra num escopo específico, por exemplo, em cartão de crédito, eu passo com ele, né, quais são o nível que ele tá, quais são os próximos níveis também, e a gente passa um pouco por cada uma das descrições nesses grandes blocos de dimensões que eu falei,  e com isso eu acho que é um ótimo instrumento e um ótimo guia pras discussões em relação às expectativas, o PM sabendo o escopo dele, sabendo o desafio que vem pra ele no curto e médio prazo, e lendo um pouco daquela descrição, é o starting point pra gente alinhar as expectativas dele ao longo dos próximos meses, então a gente usa muito o leveling como referência, é algo que eu peço pra cada PM entrando num escopo novo analisar e usar muito esse documento como referência, e essa é a base de todas as discussões de expectativas que a gente tem e todas as discussões de quais são os principais pontos que aquele PM deveria desenvolver ao longo dos próximos meses.

A: Então, só reforçando aqui pra garantir que eu entendi bem também, o leveling em si não é um instrumento que tu só vai ver ele a cada 6 meses em performance cycle, é uma coisa que de fato tu usa no teu dia a dia com cada um dos PMs que tu lidera. É isso mesmo?

M: É exatamente isso Spengler, e é… E pra mim assim, alguns triggers levam a gente até a gastar mais tempo em relação ao leveling, então toda vez que um PM muda de escopo, né, entra num time novo, ou a cada 6 meses a gente pode ativamente rever o leveling, mas ele deveria também tá de alguma maneira incorporado em todas as discussões e acompanhamentos que a gente tem ao longo do semestre. 

A: De um lado tu mencionou, né, com falou, é uma… Leveling, é uma tabela em si, de um lado você tem as dimensões ali que tu mencionou elas, de product sense, communication etc. e de outro, enfim, tu já tangenciou isso também, mas existem os níveis em si, né, a tal da career ladder desses PMs, né, mencionou lá, nível 1, nível 2… Como é que são esses níveis hoje no Nubank? E como é que isso compõe esse leveling das dimensões pelos quais eles são avaliados?

M: Quando você fala de níveis, tem empresas que chegam a ter 20… 30 níveis. Tem empresas que conseguem ser muito mais enxutas em termos a níveis. A gente, no nosso caso, acho que até como empresa como um todo, optou por simplificar os níveis, então a gente tem menos níveis e são mais concentrados, espera que que os PMs fiquem naqueles níveis até por mais tempo, e essa é uma discussão que a gente teve muito alinhada com o time de people and coach, porque meu ponto de vista, por mais que aqui a gente tá falando de uma função específica que é produto management, é importante que essa quantidade de níveis esteja bem alinhado com as demais funções da empresa, até como uma diretriz global da empresa. Isso é uma das coisas que quando a gente tava revendo e fazendo vários benchmarks, a gente viu que é bem relevante, garantir que tem pelo menos essa diretriz global bem alinhada pra funções diferentes. Uma das outras coisas que a gente avaliou, em relação a níveis, é a questão da carreira em y pra PMs, eu acho que essa é uma carreira pra engenheiros, pra áreas mais técnicas, ela é muito mais clara e no nosso caso, a gente não tinha ainda uma carreira em Y e foi um dos pontos na parte da career ladder que a gente considerou e discutiu bastante se faria sentido ou não ter pro caso do Nubank. 

A: Bacana! E qual foi a conclusão com relação a carreira em y? Porque… Não é um negócio… Acho que, enfim, product management em cima, acho uma disciplina, que principalmente no Brasil está evoluindo e pra mim não um negócio muito normal ver carreira em y especialmente pra Product management, normalmente é uma linha reta que obrigatoriamente pra você evoluir na carreira como PM você tem que ir pra uma carreira de liderança, como é que foi isso dentro do Nubank? Que conclusão que tu chegou?

M: Acho que é o primeiro ponto que até você falou Spengler,faz muito sentido, essa discussão sobre carreira em y é uma discussão nova, e pra mim globalmente é uma discussão que faz muito sentido, simplesmente pelo fato que nem toda a pessoa quer ser people manager na carreira, e pra mim a gente tem que cada vez mais aceitar aqui tá ok, não tem muito problema e a gente deveria considerar isso como uma dimensão relevante e quando a gente pensa na carreira das pessoas. Eu acho que eu já conversei com várias pessoas, mas eu pessoalmente já vi vários casos na minha carreira de pessoas absolutamente brilhantes na função que elas exerciam, mas que eram péssimas people managers, e muitas vezes você coloca essas pessoas com esse perfil numa posição que é uma posição primeiro, de sofrimento pra pessoa, quando ela começa a gastar um tempo grande do dia a dia dela fazendo algo que ela não tem aptidão ou não tem interesse em fazer, que é people management, mas também é um ponto de sofrimento pras pessoas que são lideradas por aquela pessoa, e se a gente for pensar, as consequências são grandes até pra própria empresa. Então quando eu penso na carreira em y eu acho que ela interessa um ponto que a gente implicitamente muitas vezes sentiu, várias vezes na carreira, pelo menos no meu caso eu já senti em algumas ocasiões, que é a gente ter que dar opções pras pessoas crescerem sem necessariamente elas virarem people manager ou elas terem que virar people managers pra elas atingirem posições mais seniores ou posições de liderança, e aqui eu tô falando globalmente, eu acho que nem se… É só relacionado ao caso do product manager, é relacionado pra mim a qualquer função, mas começar a considerar isso como algo relevante até pra dar oportunidade de pessoas brilhantes continuarem crescendo na carreira, é algo bem relevante pra mim e é uma das grandes discussões que a gente teve quando a gente tava olhando o caso do leveling de PM. O que a gente, no final, chegou à conclusão é que faz sentido sim esse track, por mais que ele seja novo não tem porque a gente não começar a experimentar com casos em que você começa a ter indivíduo contributors que são mais seniors também no track de PM, ainda não é óbvio porque até quando a gente conversava com outras empresas não tem tantos casos no Brasil e mesmo fora de tracks relacionados a carreira em y pra PM, mas pra mim é importante a gente reconhecer que essa é uma situação que pode acontecer, e a gente começar nem que seja experimentar, quanto essa carreira em y, é algo que eu acho que é muito válido até pra gente garantir que tem sempre as melhores pessoas na empresa fazendo o melhor que elas podem fazer.

A: Super concordo. Eu acho que tem… Eu adicionaria aí pelo menos, vê tu concorda ou não comigo, mas 2 coisas assim, a primeira é que quando tu mencionou, tipo ah… A pessoa quando vai pra carreira de liderança de pessoas realmente tem que gostar disso, porque senão vai acabar matando essa pessoa, e ela tá fazendo uma coisa que ela não gosta, isso provavelmente vai fazer com que essa pessoa não seja o melhor ou a melhor líder, digamos assim né, e isso acho que é uma coisa ruim por si só porque vai criando uma cadeia de líderes não tão bons porque naturalmente você vai evoluir na tua carreira muito baseado em exemplos, né, então se você tem um líder que não é tão bom assim, obviamente tem sempre gente que evolui no contra exemplo, de tipo: putz, não quero ser que nem essa pessoa, vou fazer diferente. Mas queira ou não queira ter um líder em um determinado nível de performance, na posição de liderança acaba setando um benchmark pra isso e eventualmente tu vai tá trabalhando em cima de benchmark que não é bom, então acho que esse exemplo ele não é muito positivo, e do outro lado também de exemplos, eu acho que a gente tem poucas pessoas, acho que ainda nesse track é técnica, digamos assim, isso se deve, acho que a maturidade de mercado mesmo, agora que a gente tá começando a ter organização de produtos maiores, etc. e o Nubank é um ótimo exemplo disso, mas também o fato de você não ter pessoas nessas posições, sei lá, um principal product manager, ou seja lá o que for, numa posição mais técnica, mais avançada, também continua não setando o exemplo pras outras pessoas de que é possível trilhar esse caminho, né, e eu percebo muito, não sei qual é a tua percepção, mas que as pessoas também têm esse negócio de que pra evoluir na carreira eu preciso ir pra uma posição de liderança. Então, com isso acaba a ausência desse exemplo e só reforça esse comportamento, por exemplo, e eu acho que é uma coisa que a gente tem que quebrar com o passar do tempo também.

M: É. Eu acho que faz total sentido Spengler,e eu acho que uma das coisas que as pessoas têm que entender é que people management não é um part time job, não é simplesmente você ter algumas pessoas ali e eventualmente algumas vezes fazer check point com aquelas pessoas pra ver se elas estão ok, people manager muitas vezes é um trabalho que dedica muito esforço, requer muito esforço, muito tempo em skills que são diferentes das skills, muitas vezes, que aquele PM faz quando ele é 100% individual contributor. Então pra mim é bem importante isso ficar claro porque muitas vezes a minha interpretação é que algumas pessoas chegam a cargos de liderança com a perspectiva que aquilo ali é um bônus, é algo extra que você vai fazer no seu dia a dia e que vai tomar ali pouquinhas horas por semana, quando na verdade pra mim é quase que um full time job muitas vezes, ainda mais à medida que você vira uma pessoa mais sênior como people manager na empresa, e aí é quando acaba acontecendo de você ter liderados que não tem o suporte que eles precisam e de você ter um time que não é coeso da maneira como ele poderia ser.

A: Super concordo! É o que tu falou um pouquinho antes aí, acho que as pequenas coisas que tu faz cotidianamente, né, é que vai setar essa diferença, não é um puta framework de performance cycle a cada 6 meses, ou seja lá o que for, é o dia a dia, né, então realmente vai muita energia em cima disso. 

M: Sim!

A: Bacana! Bom, assim, conhecendo um pouquinho a história do leveling dentro do Nubank, e eu participei um pouquinho disso junto contigo e aprendi muito contigo também nesse processo, assim… Como é que foi esse processo, assim, de nascer esse leveling, de fazer nascer esse leveling dentro do Nubank? Eu sei que não foi da noite pro dia, e se tu puder falar um pouquinho do processo em si de construir isso…

M: Acho que a minha primeira preocupação quando a gente coliderou esse esforço de rever o leveling de product managers dentro do Nubank, foi que no mundo de consultoria eu já tinha feito isso algumas vezes pra saber que na maioria das vezes isso pode ter um risco grande de virar um documento que fica numa pasta que ninguém acessa, que depois que você faz uma apresentação bonita é algo que as pessoas de fato não usam. Então o processo pra mim, ele… Né, entendendo que é bem relevante a gente ter um artefato que de fato representa o que que a gente acredita em termos de níveis, e o que que a gente acredita em termos de dimensões e de fato trazer a clareza que a gente espera, era quase que como lidar com essa revisão de leveling como a gente lida muitas vezes com o nosso trabalho de desenvolvimento de produto. Então desde o começo a gente fez esse processo tomando tempo, correr e revisar, olhar e tentar ajustar palavras, eu acho que a gente fez um approach aqui que fez bastante sentido que foi o approach que a gente faz quando tá desenvolvendo produtos pra clientes nossos. A gente começou olhando quais eram os problemas, escutando as pessoas que usam leveling, entendendo o que que não tava claro, quais eram as dores dos nossos clientes, que nesses casos eram os próprios PMs dentro do Nubank, passou por a gente fazer um estudo bem completo de como isso é feito e como o leveling pra PMs é feito fora do Nubank e outras empresas no Brasil, em outras empresas no mundo, a gente conversou com pessoas e com heads de produtos de diversas empresas pra entender de fato quais eram as dores incomuns, como eles endereçavam várias daquelas dores, qual eram grandes discussões e tradeoffs que deveriam ser feitos no leveling, e com base nesse trabalho inicial de research mesmo é que a gente de fato foi começar a trabalhar em criar o leveling do Nubank, e pra mim essa parte inicial e depois, né, todo o processo de criação que a gente fez de uma maneira muito interativa, pegamos bastante feedback, testando e inteirando o documento até de fato a gente sentiu bastante conforto com o que a gente teve, foi muito importante pra hoje eu olhar o documento e pra hoje eu olhar a proposta que a gente tem pra leveling, porque documento pra mim é um artefato, né, ele só tenta ali colocar todas as discussões num local onde as pessoas têm acesso, mas importante é o processo e pra que que aquele documento, aquele artefato é utilizado. Mas hoje quando eu olho o artefato e eu vejo o leveling, eu sinto que ele representa de fato grande parte dos desafios que a gente tem e grande parte da claridade que a gente quer dar em relação à essa carreira.

A: Bacana! E tu já conseguiu ver algum resultado prático desse… do leveling que foi lançado aí recentemente no Nubank? Se sim, o que tu destacaria nisso?

M: Pra mim o melhor resultado, Spengler, é quando eu vejo que a gente conseguiu criar uma linguagem unificada, porque pra mim significa que as pessoas tão lendo o artefato, tão interpretado ele e tão incorporando ele no dia a dia. Então eu já fico muito feliz quando eu vejo, não só nas discussões de expectations, ou nos ones-ones que eu tenho com os PMs como no próprio dia a dia, os PMS conseguindo muitas vezes pegar grande parte das coisas que eles estão fazendo e traduzir isso nos desafios das dimensões que a gente mencionou, como execução, product sense, communication etc. Isso pra mim já mostra que a gente tá conseguindo incorporar de alguma maneira um pouco de uma visão unificada sobre o que que é esperado e como que os PMs podem pegar o trabalho deles no dia a dia e de alguma maneira criar um link entre o que eles tão fazendo e o que é esperado deles como PM, isso eu não sentia antes. Então pra mim isso já é um resultado por si só. O outro pra mim foi principalmente nas discussões de expectations quando a gente começa a ter algumas discussões claras sobre onde potencialmente tem alguns gaps em relação ao que é esperado do PM, o que que ele vai ter oportunidade de desenvolver naquele semestre específico. Eu sentia muitas vezes que isso é normal acontecer, de novo, o leveling não é um check list, mas eu sentia muita ansiedade por parte dos PMs que trabalhavam comigo quando eles tavam num performance cycle onde eles iam fazer muito de product sense, mas talvez não tanto em relação à execução, ou o contrário, uma ansiedade sobre o que vai acontecer. E era muito difícil pra eles articularem essa ansiedade. Agora com o leveling eu vejo que essas discussões de expectations elas acontecem muito mais recorrentes, esses gaps são mapeados com antecedência e a gente consegue ter um alinhamento muito melhor com os PMs que trabalham pra gente em relação ao que que tá ok, esse semestre de fato você vai ter um desafio que vai estar mais na parte de estratégia e aqui você vai ter algumas oportunidades, mas não vai ser tão ampla, e o que que talvez são até mudanças de escopo que gente como people manager pode tentar fazer e ajustar pra garantir que o PM tenha a capacidade de ser testado ou desenvolver aqueles pontos que pra eles é importante em relação a carreira deles. E essas discussões pra mim elas ficaram muito mais objetivas no momento que a gente tem um artefato que seta as expectativas mais globais pra cada PM em cada nível.

A: Bom, acho que tu já citou uma série de coisas aí nessas tuas últimas respostas, mas quais foram os teus principais desafios e aprendizados nesse processo de construção do leveling?

M: Pra mim, acho que o principal aprendizado foi todo esse processo que a gente passou. A gente sempre se preocupa muito com o cliente externo, como  PM, e às vezes a gente deixa o cliente interno de lado, né, então um aprendizado que eu acho que ele foi bem interessante foi: como que a gente traz também grande parte do nosso ponto de vista, da nossa maneira de trabalhar nos times de produto pra desenvolver melhores iniciativas e artefatos também sob o ponto de vista interno da organização, que nesse caso foi o leveling. Pra mim o grande desafio, foi até uma das coisas que a gente já falou em alguma dessas perguntas, que é pra muita gente tem uma expectativa muito grande que o leveling dê a resposta de todos os problemas e ansiedades, em relação à carreira, em relação ao escopo que a pessoa tá fazendo atualmente etc. e eu sentia isso muito quando a gente tava buscando feedbacks sobre o leveling que a gente tava desenvolvendo, que a maior parte das perguntas elas eram muito mais relacionadas à uma questão que você deveria, né, que o PM deveria tá alinhando com o manager dele, do que de fato o que deveria tá dentro do documento. Então alinhar essas expectativas sobre o que que é aquele artefato, o que que não é, como que você usa ou não, é algo que foi bastante desafiador, e muitas vezes eu sentia uma expectativa clara de: ah, esse leveling não tá claro porque eu não tô entendendo qual é o meu escopo hoje. E aí a resposta muitas vezes era: o leveling nunca vai te dar essa resposta, infelizmente ou felizmente, isso é muito mais uma discussão que você tem que ter com seu people manager do que necessariamente esperar que você vai encontrar num documento.

A: Uma dúvida que me surgiu aqui, tu menciona bastante a questão de alinhamento, tanto de vocabulário e expectativas e etc. e uma outra coisa que vem junto com essa evolução aí, digamos da disciplina de product manager, da mesma forma que a gente falou de carreira em y, é também digamos assim: sabores diferentes de product managers dentro de uma empresa. Então você tem lá, eventualmente, um technical product manager, você tem, sei lá, um customer product managers, ou coisa do tipo, e outros sabores aí… Como é que o leveling lida com esse tipo de coisa? É um leveling só pra todos esses diferentes sabores? Ou você tem um leveling pra cada um deles?

M: A gente teve bastante dessas discussões e aqui são tradeoffs, assim… O primeiro tradeoff é quão específico a gente quer ser em relação à ferramental. Se a gente quer ser muito específico provavelmente a gente quer fazer… Vai ter que ter vários levelings, porque você comparar talvez um PM que tá trabalhando numa área interna de segurança da informação com a ferramenta que um PM que tá trabalhando num novo produto vai utilizar, muitas vezes essas coisas não vão bater, e vão ser ferramentas muito diferentes, frameworks muito diferentes… Então aqui o primeiro tradeoff que a gente viu, e o nosso ponto de vista foi até ir pro mais generalista, foi esse tradeoff de quão específico você quer ser em relação às expectativas. Quanto mais específico você quiser ser, principalmente em relação a frameworks, ferramentas e etc., maior vai ser  a sua necessidade de ter múltiplos levelings e ter que fatiar isso pra diferentes perfis de PMs. No nosso caso, a gente até optou por deixar mais generalista por dois motivos, um porque a gente não queria começar a ter uma proliferação de perfis de PMs, eu acho que isso deixa muitas vezes muito mais complexo do que de fato ajuda e, segundo, que a gente queria sair na tangente em relação a de fato focar na ferramenta ou como que cada PM deveria executar o seu trabalho num detalhe muito granular, porque aqui você tem o risco de as pessoas focarem muito mais no processo e na ferramenta do que de fato no outcome. Então, nesse primeiro tradeoff eu acho que a gente foi mais pra seleção de generalista, e com isso a gente conseguiu ter um leveling só, pra… Tanto PMs que tão em áreas mais horizontais, quanto mais verticais, por exemplo, tem uma outra dimensão mais macro que a gente olhou, e essa foi talvez um pouquinho mais complexa, que é se a gente tem uma expectativa, igual você falou, que o leveling seja um checklist e que as pessoas tenham que fazer tudo que tá descrito lá pra elas mudarem de nível, ou se o leveling é muito mais um guia, e aí aqui nesse caso, acho que bem alinhado com a parte de ferramenta, a gente teve um approach muito mais de ele ser um guia do que ele ser um check list, porque quando ele é um check list você já começa a ter de alguma maneira algum requerimento de garantir que o PM passou por tudo ali que tá previsto, e aí com isso a tendência de precisar de ter múltiplos levelings de acordo com o tipo de perfil daquele PM, o tipo de escopo que ele tá trabalhando é muito alto. Então quando a gente olhou essas duas coisas a gente acabou optando por ter um formato mais simples de leveling que aborda o espectro do que é esperado de PM, pra um espectro maior de perfis e escopos que aquele PM vai tá ocupando, e usar ele muito mais como um guia do que como um check list.

A: E aí, partindo aí pras dicas finais, quando é que tu acredita que é o momento de uma empresa começar a pensar num leveling pra PM, levando em consideração o tamanho da empresa, o estágio que essa empresa tá etc., qual que seria o momento ideal pra construir um leveling na tua visão?

M: Eu acho que desde o início… Você pega um empresa que tem um ou dois PMs, pra mim desde o início já deveria ter algum tipo de discussão em relação ao que é esperado pra um PM, e pra mim essa é uma discussão que pode ser feita de uma maneira evolutiva, eu não espero, né, que uma empresa em early stage vai ter já todos os níveis mapeados e as discussões sobre carreira em y ou não carreira em y de cara, pra mim, uma dica que eu dou é: isso é um processo que você consegue fazer desde o início, mesmo em empresas que tão começando, e é um processo que ajuda não só os PMs, mas também as outras funções que trabalham com os PMs entenderem melhor o que que é esperado em relação ao escopo, o que que é esperado em relação ao trabalho do PM. E pra mim, nessa linha, à medida que a empresa vai crescendo provavelmente os levelings iniciais, né, as estruturas iniciais ela vai ter que evoluir junto com o crescimento da empresa, e com isso a minha sugestão é, começando de uma maneira simples no início e garantindo que essa evolução vai acontecendo e à medida que a empresa vai crescendo e aumentando o número de PMs etc. é uma maneira de, de fato, conseguir ter esse alinhamento e essa visão e transparência desde o início sem necessariamente você já ter um super leveling que já comporta uma estrutura de 40 PMs quando você tá ali ainda no começo da organização com  1 ou 2 PMs trabalhando lá.

A: Só pra, benchmark, e eu sei que… Assim, esse leveling, bonitão que a gente tá falando aqui, que foi esse projeto que tu conduziu super bem, ele foi feito com… Hoje quantos PMs mais ou menos tem no Nubank?

M: A gente tava considerando assim, acho que o time de PMs e Nubank tá crescendo continuamente. Mas aqui a gente começou a fazer essa revisão quando a gente tava com mais ou menos, algo entre 30 e 40 PMs.

A: Tu considera que foi um bom momento pra isso? Ou tu teria feito um pouco antes, um pouco depois?

M: Eu acho que foi um bom momento Spengler, eu acho que foi quando a gente começou… Também revisar o leveling a cada 6 meses é algo que não faz muito sentido até porque você não tem constância, não tem nem tempo daquele leveling amadurecer, então pra mim a gente tentou casar essas revisões com momentos em que o time tava crescendo bastante, e que naqueles saltos faria sentido a gente já começar a considerar algumas mudanças ou alguns ajustes no leveling que a gente tinha, pra mim tem uma arte aqui no nosso caso, mas também de qualquer startup, de conseguir identificar quais são esses momentos onde vai ter um crescimento muito grande e antecipar a revisão do leveling pra antes desse momento, um pouquinho antes, ou no começo desse momento de crescimento acelerado da área e da função pra garantir que a gente tá conseguindo fazer esses ajustes à medida que a empresa e o time fica mais robusto.

A: Se tu fosse dar a dica final aí pra uma empresa que tá pensando em construir um leveling agora, que dica seria essa?

M: Pra mim, acho que o primeiro eu já falei né, é pensar em construir o leveling muito parecido como a gente pensa em desenvolver produto. Então tudo começa em entender de fato a realidade da organização, entender quais são as dores, entender o que que tá claro, o que que não tá, e ter muito claro o porquê você está construindo ou revisando aquele leveling, porque se isso não tá muito claro, ou se o problema que você quer resolver não tá claro, a gente já sabe pelo processo de desenvolvimento de produto que dificilmente o outcome vai ser alinhado quando de fato o potente é o dele. Então pra mim a primeira dica é isso, é ter bem claro porquê e o que que é o objetivo e conseguir de fato ter isso muito bem mapeado desde o começo. Minha outra dica é: tem muito material disponível pra poder, né, fazer benchmark, pra poder entender como outras empresas estruturam leveling de PM de acordo com a realidade deles. Então pra mim, não só ler o material que tem disponível como também ir atrás de heads de produto, discutir, perguntas difíceis que muitas vezes nem eles vão ter resposta, é muito importante pra garantir que essas pessoas e vocês que estejam trabalhando nessa construção tenham uma visão do todo, isso pra mim foi fundamental.

A: Animal! Vamos pro bate bola?

M: Vamos!

A: Qual que é uma ferramenta de trabalho indispensável pra ti?

M: Pode parecer muito simples Spengler, mas pra mim há hoje a ferramenta mais indispensável do meu trabalho é a função de snooze do Slack. Ela tem me ajudado bastante a manter o foco e a garantir que eu consigo de fato dedicar tempo e trabalho profundo nos grandes problemas que eu tô trabalhando sem muita distração do dia a dia, ainda mais nesse momento de quarentena.

A: Qual que é o teu principal hack de gestão de tempo?

M: Eu tenho usado bastante aquela técnica pomodoro, ela é super simples, tem vários sites que já, né, deixam os timers disponíveis pra você, e ela tem me ajudado bastante… Eu tenho… Eu tô num tema muito relacionado a essa questão de foco e de deep work, então pra mim ter essa técnica tá me ajudando bastante a garantir foco ao longo do meu dia a dia, uma outra coisa que eu aprendi ao longo do tempo é sempre no meu checklist começar pelas coisas mais relevantes e não necessariamente pelas coisas mais simples, acho que a tendência é sempre a gente querer matar numa lista de 15 itens as 5 ou 7 mais fáceis, porque aquilo vai gerar mais tempo pra você no futuro, e uma das cosias que eu vejo é que essa é um trap que muitas vezes faz com que você no final do dia tenha várias coisas menos relevantes e mais simples feitas, e aquilo que é core não realizado.

A: E o que que tu tá lendo agora?

M: Eu tô lendo um livro que até o general manager de cartão de crédito comprou pro time inteiro e eu tô gostando bastante, que é o Five dysfunctions of a team, é um livro até mais antigo, mas muito interessante sobre, né, o básico de como você ter times muito produtivos e que fala um pouco sobre como que tem componentes muito mais relacionados à pessoas, do que relacionado muitas vezes a frameworks nisso. Então, tô adorando esse livro, o que tá na minha agenda pra ler, acho que até seguindo um pouco as técnicas que eu mencionou no começo, são alguns livros relacionados à trabalho mais profundo, à produtividade no trabalho, então os 2 livros que tão na minha cabeceira pra eu pegar assim que eu acabar esse é While you sleep e Deep Work.

A: Animal. Não li nenhum dos 2, mas já escutei falar muito bem. Quais são os 3 livros que tu indicaria pra qualquer PM?

M: Bom…. Eu acho que… Depois até você me fala se é um recorrente, tem o Inspired que provavelmente é um livro que é mencionado por a grande parte dos PMs, ou das pessoas que fazem qualquer tipo de mudança de carreira, que pra mim ele tem a base muito grande, muito clara e muito simples sobre o que é esperada do trabalho de PM, eu gosto bastante dele e eu até já reli ele algumas vezes porque eu sempre aprendo alguma coisa diferente que talvez nas outras leituras eu não aprendi, ou eu não prestei tanta atenção, eu gosto bastante do The hard things about hard things, não é um livro especificamente só de PM, de product management, mas é um livro que eu acho ele bastante interessante, tem várias lições difíceis que pra mim é outro que eu volta e meia volto pra ele, e um recentemente que eu li, até foi na palestra aqui no Brasil, é o Escaping the build trap da Melissa Perri, gostei bastante.

A: Os clássicos aí. Inspired acho que ele aparece em… Acho que dos 10, 11 episódios que teve até agora, acho que só em 1 ele não apareceu. Quais são as tuas fontes de informação sobre o produto?

M: Aqui de novo, né, acho que tem os básicos, mas que pra mim eles são sempre muito bons, Mind the product, SVPD, são sempre boas referências e tanto pra leveling etc. Toda a vez que eu tenho um tema de produto querendo ou não eu encontro ali alguns artigos que são super interessantes pra se tomar como base. Eu gosto bastante, acho que pensando em referências, de seguir pessoas no Twitter, no LinkedIn, que são pessoas de produtos, sei lá, um exemplo é a Teresa Torres, porque volta e meia também nesses meios sociais aparecem alguns artigos em algumas fontes até que eu não vi que são interessantes pra gente reler ou então pra ler pela primeira vez. Então volta e meia eu pego muito dessas referências que acabam aparecendo nas redes sociais pra ler e muitas vezes são artigos que me levam a outros artigos, que me levam a outros artigos que são bastante interessantes, e aí agora tem bastante podcasts, né? Tem um clássico também que eu adoro é o Masters of scale, que volta e meia também eu até vejo os repetidos, porque tem muitas discussões bastante interessantes lá.

A: Animal, eu adoro também, escutei todos. Quem te inspirou?

M: Não é necessariamente uma product manager, mas é uma das pessoas que hoje são grandes referências pra mim, um dos grandes motivos pra eu tá no Nubank, é a Cris Junqueira, e aqui pra mim eu acho que ela traz algumas dimensões que são muito relevantes e que eu valorizo bastante. O primeiro é uma mulher, brasileira, que eu acho que hoje comanda uma das maiores empresas, empresa mais influente de serviços financeiros, na minha opinião, e pra mim isso já tem uma força muito grande, quem trabalha no Brasil com tecnologia sabe que são poucos os casos de mulheres referências nesse tema, e pra mim é sempre uma grande inspiração. O outro ponto da Cris que eu acho fantástico, e isso dá pra ver em todas as entrevistas que ela faz, e a gente que tem o grande prazer de trabalhar próximo dela, é a preocupação que ela tem com o cliente, e o foco que ela tem com o cliente, aí pra mim aqui não precisa ser uma PM ou um PM pra ter esse foco, e foi a primeira coisa que percebi nas primeiras conversas que eu tive com ela, e é uma coisa muito genuína que tá dentro dela, assim, que é outra das coisas que eu valorizo bastante. 

A: O que que é um bom PM pra ti?

M: Acho que o principal é um PM que consegue focar no outcome e não no output, e parece muito básico, mas volta e meia você vê pessoas que se apaixonam pelo processo e não com o resultado, seja pro cliente, seja pro negócio, pra mim um PM que consegue de fato ter um foco grande no outcome já é, né, 3 ou 4 passos pro que que vai ser um bom PM, porque isso vai guiar boas perguntas, boas priorizações etc., mas além desse ponto, pra mim é alguém que é muito curioso e que tem muita humildade pra aprender e ser desafiado, então se a gente tem pessoas, né… Eu vejo os melhores PMs que eu já trabalhei são os PMs que não são os donos da verdade, são pessoas que aliás você acha que sabem pra caramba do que eles tão falando, mas que você vê que genuinamente eles tão curiosos em aprender, e eles têm uma humildade intrínseca pra querer ser desafiado, pra querer ser questionado e pra usar isso muito mais pro seu desenvolvimento do que, né, como uma prova de a pessoa sabe ou não sabe, que é muito grande. Então pra mim são essas duas grandes dimensões.

A: E o que que é um bom produto pra ti?

M: Da maneira mais simples? É um produto que endereça de fato um problema real de um grupo claro de clientes da melhor maneira possível. Assim, honestamente, é isso pra mim no final.

A: E pra gente fechar, eu tenho certeza que nesse anos todos de experiência tu certamente adquiriu algum aprendizado que te guia sempre e que eventualmente tu passa ele pra frente também, que aprendizado foi esse?

M: Cara, pra mim o principal é que nada é tão complexo que não dê pra simplificar. Eu acho que eu venho de uma família que são todos acadêmicos, mas cada um em áreas diferente, área de tecnologia, medicina, direito e etc. e uma das coisas que eu aprendi nas interações com a minha família é que não tem tema que seja complexo o suficiente que você não consegue simplificar de uma maneira que faça sentido pra qualquer pessoa entender, e pra mim isso é uma base muito importante pra tudo que eu faço, seja no meu dia a dia e seja na maneira como eu penso em construir produtos e como que a gente se desafia construindo produtos pros clientes. De uma maneira ou de outra, acho que esse aprendizado que eu tive desde de criança, quando sabe… A gente era desafiado a discutir sobre qualquer tema dentro da família e entender o que aquilo significava, ele veio muito e ele cabe muito ao meu dia a dia no Nubank, porque se a gente for pensar, serviços financeiros é algo bem complexo, né? Ou parece ser bem complexo. E pra mim quando a gente olha e quando a gente entende de fato, muitas vezes é complexo porque as pessoas fazem ser complexos, não porque de fato é um tema que a gente não consegue deixar mais simples e mais claro pra qualquer um entender. Então pra mim é uma grande lição.

A: Animal! Mari, muito obrigado pelo teu tempo, foi um papo super bacana, aprendi demais contigo, tenho aprendido demais contigo. Acho que foi, especificamente falando desse projeto de leveling que eu tive o prazer de participar contigo, foi um aprendizado gigante pra mim, então, obrigado por essa oportunidade, obrigado por ter aceitado conversar comigo aqui e continuamos nos vendo por aí.

M: Obrigada também Spengler! De novo, fico muito lisonjeada de fazer parte de um grupo seleto de pessoas que eu admiro bastante, quando eu vejo as pessoas que tem conversado com você nesse podcast, fazer parte desse grupo já é um grande motivo de orgulho pra mim, e poder conversar com você, interagir e trabalhar com você também é super privilégio, obrigada também!A: Que é isso, estamos junto! Bom, esse foi mais um episódio do product backstage, o primeiro deles que tá indo ao ar online. Então a gravação tá sendo online, pra quem não sabe eu sempre gravo ao vivo, então espero que dê tudo certo também. Esse e outros episódios tão disponíveis em productbackstage.com.br e nos principais players do mercado, Apple podcast, os Google podcasts, Spotify etc. e a descrição com todos os links que a Mari indicou e etc. vão tá em productbackstage.com.br no episódio dela. Muito obrigado por escutar a gente! E nos vemos no próximo episódio. Abraço!

Escute esse podcast no Spotify clicando aqui!