Essa é a transcrição do podcast “Episódio 10 –  “Cultura de Produto com Dan Printes”. O link para ouvi-lo está no final desse conteúdo.

No décimo episódio do nosso podcast conversamos com Dan Printes, ele que hoje é CPO da Space Sheep Games e founder da PM3, mas já passou por diversas outras empresas como Catho e Viva Real.

Em nosso papo Dan conta pra gente como implementar uma cultura de produto dentro de uma organização e os desafios envolvidos nessa trajetória. Além disso, falamos de vários conceitos relacionados a Product Management e como ser um PM que de fato entrega resultado para a organização

Quer saber mais? Acompanhe nossa conversa que é praticamente uma aula em um podcast.

A: Sejam muito bem-vindos a mais um product backstage! Hoje eu tô aqui com o Dan Printes, aqui na Tapps. Dan, muito obrigado por me receber aqui.

D: E aí Spengler, tudo bom?

A: Tudo certo, cara!

D: Valeu pelo convite cara! Muito legal poder participar do seu podcast.

A: Muito obrigado, eu que agradeço aí a participação. E Dan, cara, pra gente começar a nossa conversa aqui, como eu tradicionalmente pergunto, fala um pouquinho da tua trajetória, enfim, até chegar na posição aqui de CPO da Tapps, já tem uma carreira longa aí em produto, então se puder falar um pouquinho das coisas que tu fez, e acho que, enfim, inevitavelmente vai entrar… A gente vai conversar tanto da Tapps quanto da PM3, etc. então se puder contar um pouquinho dessa trajetória seria legal! 

D: Demorou! Legal! Cara, eu gosto de brincar que eu comecei no século passado, né, já faz um tempinho que eu tô na estrada aí. Cara, eu comecei como desenvolvedor, eu fiz ciência da computação, até uma curiosidade né, eu fiz ciência da computação pra poder desenvolver jogos e acabou que depois de, sei lá, 20 anos acabei estando numa empresa de jogos, né. Então muito engraçado ter esse ciclo assim, né?

A: Com certeza!

D: Mas eu fiquei 10 anos na área de tecnologia trabalhando como desenvolvedor, depois coordenação dessas de tecnologia, passei por algumas empresas, tipo, da época da bolha da internet, teve uma que fechou por conta de todo o contexto, depois acabei indo trabalhar  muito tempo na Catho Online, lá foi muito legal, aprendi bastante coisas sobre marketing performance também, sobre SEO, sobre Business, muita coisa de business mesmo. Então, foi muito… Essa minha primeira passagem, assim né, profissional, os primeiros 10 anos. Trabalhei muito com pack, mas com horas complementares que depois eu vejo que hoje me ajudaram muito com produto, né. Então, eu trabalhei também com a parte de Agile, já fui scrum master, já trabalhei como gerente de projeto, então, todo esse contexto porque afinal de contas na década de 2000, era assim que fazia né, você tinha que seguir o PMO, você tava lá com o PMBook debaixo do braço, assim, né. Então deu pra pegar bastante a evolução da indústria, até que em 2013, aí foi a minha primeira posição como gerente de produto mesmo, como Product Manager da Oppa, que era um site  de vendas de móveis brasileiros, na verdade, esse site existe até hoje, né, ele tem um produto famoso que é a cadeia Uma que ganhou vários prêmios de design e tal, era basicamente um ecommerce, e aí foi a primeira vez que eu assumi o papel de gerente de produto, foi muito legal poder realmente entender as dores dos consumidores, né, e foi muito recompensador ver como, tipo, o impacto que a gente conseguiu gerar já nesse primeiro momento, assim… Pra você ter uma ideia Spengler, quando eu cheguei lá as entregas, né, que o pessoal fazia dos móveis e tal, demorava tipo 3 meses pra você poder receber uma mesa ou uma cadeira, e não tinha data de entrega, não tinha nada no site que avisava quando o negócio ia chegar. Às vezes o caminhão tava na porta da pessoa que comprou, né, e a pessoa nem sabia assim, aí tipo, a entrega ia e voltava três vezes, e aí quando chegava muitas vezes, tipo, o item comprado tava errado. Então, o cara comprava uma mesa e vinha os parafusos da cadeira. Então assim, imagina a frustração também do consumidor ali na hora que comprou: pô, tô três meses esperando e quando chega, puta, tá errado esse negócio aqui. Então, cara, foi legal arrumar todo esse primeiro contexto de experiência do consumidor, né, e essa foi uma das coisas que tipo, eu gostei muito de fazer, né, e eu vi: cara, produto faz muito sentido, sabe? Tipo é uma área que você tem um impacto real na vida das pessoas, né. E que claro, você arrumando isso, você gera resultado pro business, você elimina desperdício, você acaba ajudando o pessoal do customer service também, porque pô, eu lembro de outro caso, assim, lá na Oppa que a gente tava trabalhando com o time de customer support, né, e aí o pessoal: não, precisamos contratar mais gente tal, tá bombando de ticket e tal, e o pessoal: não, vamos arrumar um problema, né… Antes de contratar vamos tentar arrumar isso aqui. A gente arrumou, aí tipo,  o time conseguiu fazer outras atividades sem precisar aumentar de tamanho de time, né, então acho que esse foi a experiência que eu falei: puta, quero continuar trabalhando com produto, sabe? Então foi muito legal viver isso, assim.

A: E como é que foi… Como é que tu foi parar em produto, ali, mesmo na Oppa, né, como é que surgiu essa oportunidade pra ti? Ou como é que tu encontrou? Como é que tu se preparou pra isso? Porque até então tu tava trabalhando com desenvolvimento na Catho, análise de sistemas, desenvolvimento, coisas nessa área, certo?

D: É! Eu acabei ficando bastante tempo com desenvolvimento, depois fui pra projetos e acabei depois indo pra marketing. Então eu fiquei uns 2 anos como gerente de marketing performance, lá, tipo, na Catho também era uma cultura muito voltada pra resultado, assim né, e aí o CMO que era da Catho acabou indo pra Oppa e ele veio conversar comigo: pô, tem uma vaga aqui de produto, você poderia ajudar a gente e tal… A gente conversou e eu falei: ah, vou testar, vamos ver. Aí eu comecei a estudar o que era produto e vi que realmente era uma área que tinha que scara, faz todo o sentido, né. E foi nesse contexto que eu acabei indo pra lá, então, foi muito bacana poder experimentar produto pela primeira vez assim, acho quem conhece em produto tem esse gostinho, né, tem esse sabor diferenciado, assim.

A: Legal! E depois da Oppa?

D: Depois da Oppa… Cara, eu fui trabalhar com o Bruno, que inclusive hoje é o meu sócio na PM3, a gente foi trabalhar num ecommerce de apostila pra concurso público, e a gente chegou lá, cara, a gente brinca que era só mato, o segmento inteiro assim, né, então, o Bruno começou a fazendo um projeto pra essa editora que chama Novas Concursos, ela existe até hoje também, é uma das maiores editoras de material pra concurso público, e ele foi lá pra poder fazer o novo site deles, um ecommerce também. E aí eles saíram de vender R$ 4.000,00, por mês, tipo, de apostila online, o Bruno chegou a vender antes de eu ir pra lá R$ 1,5 milhão só com marketing performance, fez o site novo e tal, ajudei ele a fazer o site como freela, a parte de SEO, e depois acabei indo pra lá pra virar responsável por tecnologia e por produto, né. Então, também foi muito legal aí trabalhar nesse… Fiquei uns 2 anos lá ajudando nos dois contextos, né, como era um time pequeno, a ideia era formar mesmo o time,  trabalhei com o pessoal de design também, com o pessoal de UX, ajudando a refazer o site, né, melhorar cada vez mais. E foi muito bacana ver o quanto a gente conseguiu melhorar a taxa de conversão do site como um todo, com muita otimização de teste de conversão mesmo, né, com técnicas de CRO e tudo mais. Então, foi uma experiência muito empreendedora eu diria, porque como a indústria de concurso público é uma indústria muito grande no Brasil, mas nada profissional. Então foi muito legal poder ajudar também não só em tec e em produto, mas também em outras áreas. Então deu pra, inclusive, entrar na linha de produção, sabe, das apostilas mesmo e a gente implementou Kanban, e aí foi muito legal ver o impacto que a implementação do Kanban dentro de uma linha de produção de fábrica mesmo, sabe, teve, então a  gente conseguiu aplicar vários conceitos de Lean durante esse processo, desde a geração do conteúdo até a apostila tár no site vendendo, né? E uma peculiaridade legal de falar da indústria de concursos é porque, assim, funciona basicamente dessa forma: quando o edital sai, o volume de buscas sobre aquele tema aumenta muito no Google, então por exemplo, o concurso do INSS, que é um dos que mais vendem e tem mais interesse no Brasil todo, né, então, tem um pico gigantesco de busca durante 2, 3 semanas e depois o negócio vai caindo, então a grande sacada é você tá bem posicionado no Google, com as campanhas rodando e a parte de SEO também, pra você poder surfar bem essa onda. Então quanto antes você consegue ter o material pronto da apostila, pra você poder começar a vender, mais rápido você também consegue ranckear e você consegue ter um resultado legal. Então por isso que a gente já otimizou todo o processo, desde a produção do conteúdo, passando pela parte de impressão, subir isso no site e começar a vender, tanto online quanto nas bancas de jornal. Então foi muito legal também esse processo de otimizar a jornada inteira, e pra isso a gente usou Kanban. Então foi muito legal a gente colocar na prática e ver que Kanban não é só pra time de tecnologia, o contrário, funciona pra qualquer coisa, né. Então como experiência de empreendedorismo, assim, de olhar o business como um todo, também foi muito muito bacana.

A: Legal! Legal! E daí depois… Viva Real?

D: Viva Real. Isso aí!Foi uma passagem muito legal também lá no Viva, eu entrei como Gerente de Produto do site, do Viva Real, e do site e do app também.

A: Em que ano isso?

D: 2016. E tava naquele momento também tipo que o Viva Real tava despontando pra caramba, então, o time crescendo muito, muito rápido, né, tudo acontecendo ao mesmo tempo, o time de PMs também tava sendo construído, foi um time muito legal que eu trabalhei lá, muitas pessoas muito boas passaram por lá, e foi um momento também de muito aprendizado porque não só o time de produto, mas todas as áreas acho que tinham pessoas muito boas, né. Então deu pra trocar muito. Teve uma passagem que foi quando… Foi até engraçado assim, quando eu cheguei, né, no Viva Real, eu fiquei uma semana, fui contratado por uma pessoa e essa pessoa saiu na semana seguinte, assim e eu falei: putz, e agora? O que que vai acontecer, né? E aí a gente conseguiu com o time de produto mesmo, a gente conseguiu se unir muito nesse momento que foi o VP de produto que saiu, e aí a gente teve que se unir pra poder começar a fazer produto de verdade, então  a gente conseguiu fazer uma aliança forte, e uma das coisas que eu acho que é muito importante pra você ter uma cultura de produto mesmo é você ter PMs fortes, você tem que ter pessoas muito boas tocando os produtos, e a gente começou construir isso lá nesse momento, assim, quando a gente ficou sem liderança, a gente teve que se unir pra ganhar força como área, pra gente começar a ter mais voz ativa, né. Então foi muito legal, assim, esse processo, e depois entrou o Tomas que é um dos founders do Viva Real, né, e foi sensacional também, a hora que ele chegou depois de uns 8 meses mais ou menos, ele fez um trabalho muito legal lá com produto, e foi muito bom tá próximo de uma pessoa que tem uma visão inspiradora, né. Ele tinha a visão mesmo e tipo, ele cobrava muito dos PMs, tipo não vamos olhar só pro curto prazo, a gente tem que tá sempre construindo a visão, porque senão a gente não vai inovar, não vai conseguir mudar o mercado imobiliário, né, então foi outra experiência muito legal nesse processo, a gente conseguir formar esse time forte de produto, depois chegar uma liderança forte e você ver como isso dá resultado, então isso foi muito… Foi uma experiência muito boa, assim. 

A: Legal! E pessoalmente pra ti, bom tu entrou no Viva Real, me corrige se eu estiver enganado, como PM…

D: Isso.

A: E tu saiu de lá numa posição de liderança já, de head diretor, algo nessa linha…

D: Eu virei diretor de produto lá, depois de um ano e… É, um ano e dois meses eu acho. 

A: E como é que foi essa transição pra ti?

D: Cara, foi muito legal. Como eu falei os primeiros 6, 8 meses ali a gente ficou sem liderança, e eu era um dos PMs mais seniors, e aí acabei ajudando também o time a criar os processos, a gente conseguiu definir algumas guidelines, e aí foi muito legal também o trabalho que… No time do website, que era onde eu tava tocando né, a gente conseguiu fazer uma transformação muito grande assim, tanto da parte técnica, mesmo quanto de métricas de produto, né. Então até contanto um case engraçado assim, quando eu cheguei eu reparava que meu time ia tomar muito café, toda hora o pessoal levantava e ia tomar café, eu falava: meu, não é possível, o que tá acontecendo, né? Tipo, vou começar a tomar café também, pra entender o que tá acontecendo. Aí eu fui lá e começava a conversar com o pessoal e tal, não sei o que, e o pessoal: ah, vamos voltar lá que já acabou. Ah, mas já acabou o que? O build…Eu, oi? Como assim acabou o build? É porque cada vez que a gente faz um commit demora 15 minutos pra poder buildar o site… Eu: oi? Aí eu falei: não cara, vamos arrumar isso aí, vamos pedir pra eles arrumar esse build. E aí a gente ficou um mês, um mês e um pouquinho até olhando pra eles também arrumarem esse build pra galera poder trabalhar melhor. Né, então acho que produto também tem esse papel, né? De entender o que tá acontecendo com o time pra você poder ajudar a galera a poder trabalhar melhor, né? E aí foi muito legal! E a partir daí a gente conseguiu aí trabalhar sempre um lado técnico do produto também, uma outra coisa que a gente fez que foi muito boa técnica, a gente refez toda a parte de carregamento do site, velocidade de carregamento, né, pra você ter uma ideia, quando eu cheguei o site mobile demorava 16 segundos pra carregar, que é infinito né, basicamente, não carrega nunca. E depois que a gente otimizou todo o site, o time de engenharia fez um trabalho muito foda, o time é muito forte de engenharia lá, então foi muito legal ver esse processo acontecendo, o site carregava em 3 segundos. Então foi um ganho exponencial, assim, e a taxa de conversão acompanhou. Então aquela máxima da Amazon lá né, que cada milissegundo que você ganha são pedidos perdidos, com certeza são, sabe? Deu pra ver muito na prática. Então, de novo, outro exemplo com tecnologia também gerando o valor de negócio, né, e como o meu background é técnico, né, eu conseguia ver esse valor. Então foi legal, até pra fazer uma conexão com o time nesse momento né, que é outra coisa muito importante que eu acho que os PMs têm que fazer é isso, você tem que e conseguir criar confiança com o time, né. Então foi bacana ter esse link com eles, pra gente poder falar: pô, legal! Vamos apostar nisso, conseguir vender isso pra cima, que era importante, era caro fazer, demorou, mas gerou um resultado legal, né. Aí teve todo um contexto também de entendimento, de comportamento, dentro do portal, né, e a gente fez um estudo de NPS, e aí já falando mais de usuário final mesmo, né, que a gente viu que o NPS do site tava caindo muito, tipo o NPS perdeu uns 20 pontos percentuais nos últimos 6 meses. A gente falou: tem alguma coisa errada, precisamos entender o que tá acontecendo aqui. A gente começou a falar com os consumidores, e a gente entendeu o que tava acontecendo, um problema de busca, experiência de busca, aí eu consegui vender… Refazer toda a experiência de busca, e também a gente conseguiu um impacto bem legal, assim, em termos de taxa de conversão a gente dobrou a taxa de conversão do portal. E assim, com esses resultados, né, e aí com essa influência que eu acabei tendo com os outros PMs, ajudando a galera e tal no dia a dia, o Thomas me promoveu pra diretor da parte de consumidores, né, tinha a tribe de consumidores, uma delas né, e acabei sendo diretor. Então foi um processo muito bacana, foi muito recompensador trabalhar assim, foi muito… Tanto do lado pessoal, quanto profissional foi uma fase muito legal, assim. 

A: Legal! E daí depois do Viva, a Tapps?

D: Isso. Exatamente! Aí depois do Viva teve a fusão com a ZAP, aí também fiquei como diretor lá. Acho que foi até um processo legal também de juntar as duas culturas, eram  duas visões de produto bem diferentes assim, o Viva Real é uma visão de produto bem mais moderna, digamos assim, e o ZAP ainda com uma visão um pouco mais tradicional, mais focado em output do que em outcome. E aí a gente fez essa mudança também. Então a gente conseguiu fazer… Eu até conto um pouco na minha aula do curso da PM3 eu acabo contando esse processo todo da formação dos squads, né, que é uma coisa que eu acho que o líder de produto pode ajudar muito nisso, né, de como conectar os objetivos de negócio com o objetivo dos squads, e aí a gente fez esse processo lá, eu e o Alex Corcioli, que era o outro diretor, a gente montou toda essa estratégia de como seriam os times, né, como a gente iria fazer essa transição. Então foi bacana também esse aprendizado, mas aí acabou que apareceu a oportunidade na Tapps, de ser CPO, e eu falei: cara, sempre quis trabalhar com games, vamos ver como é isso aqui, né? E aí tô na Tapps faz 1 ano e 2 meses, mais ou menos, tem sido divertido. 

A: E qual que é a diferença aí de gerenciar um jogo?

D: Cara, vou eu vou te falar que é complexo. Porque o grande.. Quando você faz um produto normal, você tá resolvendo uma dor, né, normalmente uma necessidade do usuário, você tá trabalhando com mais essa questão do pain drive design, né. No jogo não, no jogo você tá trabalhando muito com entretenimento, é outra indústria, é outra forma de você pensar, o seu concorrente é basicamente o bar com os amigos, o seu concorrente é a Netflix, seu concorrente sei lá, é o cara ir dormir mais cedo, né, em vez de ficar jogando. Então isso muda bastante, e outra coisa que muda também é que o produto é global, então quando você lança um game, um game mobile, lança no mundo inteiro, lógico que você faz teste antes, escolhe alguns países pra entender como isso tá funcionando, mas quando você fazer o global, né, a gente até inclusive acabou de lançar um jogo semana passada, chamado Decore Dream, que é um jogo de decoração, né, você joga pra você poder decorar as casas, e já tá no mundo inteiro agora. Então o volume de informação de dados que você tem é insano, né. E as vias de comportamento dos jogadores em cada um dos países também muda muito, então por exemplo, na hora que você vai… Que você tá falando de comportamento de compra, EUA é muito diferente do brasileiro, o mercado tá muito mais maduro nos EUA, né, o pessoal compra muito mais fácil do que o Brasil. O brasileiro é ao contrário, ele evita de comprar, ele faz de tudo pra não pagar, sabe? Então, dificulta o nosso trabalho, basicamente, é isso. Agora, pra retenção não. Na hora que você tá tentando… Manter o jogador engajado, o Brasil é um bom proxy, né. Então você consegue fazer alguns paralelos, né? Mas em termos de complexidade de produto eu acho que games é bem complexo, assim, tipo, tem muito… Tem diversas esferas, né, tem muitos dados. Pra você ter uma ideia o nosso maior jogo, o Bed Wars, ele gera por mês 30 trilhões de eventos. Um jogo! E o Bed Wars não é o grande, sabe? Tipo, tem jogos muito maiores que o Bed Wars. Então o volume de eventos que você tem que trabalhar, se você não tiver um time… Um bom time de data te ajudando, você não conseguir ter acesso a informações, é overwhelming, assim, é complicado. Então você tem que conseguir fazer análises segmentadas, tem que saber analisar os dados de uma forma que você queira encontrar as diferenças mesmo, né. Esse é um trabalho, que tipo, não é tão simples também, então exige uma senioridade, assim, principalmente do PM conseguir fazer os racionais corretos, né, senão fica muito fácil de você se perder, você acaba não conseguindo entender impacto, causa e consequência. Colocou alguma coisa no ar… E aí, deu certo ou deu errado? Se você não consegue fazer essa análise bem feita, isso vale pra qualquer produto, mas pelo volume de eventos do jogo e como ele é um loop, né, o jogador tá fazendo sempre as mesmas ações, né, e acaba que isso fica… Gera uma complexidade maior.

A: E qual que é o teu papel hoje como CPO aqui na Tapps? O que que é o teu dia a dia? O que que consome mais o teu tempo, vamos dizer assim? 

D: Cara, eu acho que uma das coisas que acaba gerando, tomando muito tempo, né, que eu sou líder tanto de… A área de produto aqui ela é composta por game design, por arte e por product management. Então, tem essas três áreas comigo, né, então eu tenho bastante… Eu tenho muitos repports diretos, então a parte de gestão toma bastante tempo pra acompanhar as pessoas, ajudar e  também são contextos bem diferentes, né, a Tapps tem mais de 400 jogos, só pra vocês terem uma ideia, é uma das empresas que mais tem jogos no mundo, até. A gente trabalha ativamente com 6 jogos diferentes atualmente, então, são contextos bem diferentes. Então, pra você poder… Tem que parar, você tem que jogar, você tem que conhecer, você tem que saber o  que tá acontecendo, olhar os dados, né, pra você poder ajudar os PMs ali. Hoje eu não tenho head de produto, então, eu tô diretamente com os PMs, o que é legal, mas acaba gerando essa questão do overhead, de troca de contexto muito rápido, né, que você tem que ter. Então acho que gera mais… Toma mais tempo são isso assim, toda a parte de gestão de pessoas. 

A: E cara, me corrige se eu tiver enganado, mas uma das principais preocupações de alguém que tá numa posição que nem a tua, liderando movimentação de produto dentro de uma empresa, etc. é… Criar um cultura de produto, né? 

D: Com certeza.

A: E como é que foi fazer isso aqui? Isso dentro da Tapps? 

D: Cara… Até esse tema é bem legal, assim, porque quando eu cheguei pra trabalhar com games, né, eu sempre achei que games sempre tivesse muito na frente das outras indústrias por toda a complexidade técnica que tem de fazer um jogo, né, e aí eu comecei a entender o contexto e tal, e teve um… Tem um evento na verdade que é o GDC, que é a maior feira de Games do mundo, e aí eu fui entender um pouco como as empresas mais líderes de mercado tavam trabalhando, e foi legal porque elas tavam começando a fazer product management mesmo assim, sabe? Então eu falei: legal! A minha ideia já realmente tá numa cultura de produto e eu tava tentando entender se o mercado de games realmente funcionava assim, e deu pra ver que as melhores empresas tão começando a fazer isso, a Supercell, a King, né, são empresas super gigantescas assim, né, e eles tão muito indo nessa linha. Então me deu muita segurança pra poder implementar uma cultura de produto na Tapps. E tá sendo um desafio muito gostoso de fazer, mas desafiador,  por que isso? A indústria de games ela sempre olhou muito pra dentro, então, por exemplo, já jogou Zordan Spengler? 

A: Já.

D: Então, o Shigeru Miyaoto, que é o criador do Zelda, que é o criador do Mário, ele é um gênio, né, e a indústria de jogos ela tem muito desses gênios criativos, né? Então essa pessoa ela dá… Tem a visão do jogo e você faz o jogo que ela te falar, assim… Cara, ela falou que vai ser dessa forma? Desenvolve dessa forma que vai ser sucesso. Pensando em uma cultura de produtos é super arriscado, né, então, mudar esse mindset de uma indústria de jogos tem sido desafiador, assim, né, mas eu tenho batido muito na tecla que o jogo que a gente faz é pro jogador, não é pra a gente, e como a gente consegue entender melhor o comportamento dele, pra produzir melhores experiências pra ele. E claro que isso gera diversos atritos porque: pô, mas  a gente tem que fazer o melhor jogo possível, tem que ser a experiência mais fora do mundo e tal… Com certeza! Mas, pra quem? Pra você que tá fazendo o jogo? Ou pro jogador que tá ali jogando, né? E foi até… Teve um caso logo no começo assim que o Decore Dream tava em desenvolvimento, e o pessoal tava com muita dúvida se o match tree, que é o puzzle que tem no jogo, já não tava polido o suficiente, né. O pessoal de produto achava que tava bom já, e os game designers diziam: não, tá muito ruim isso aqui ainda, precisa melhorar muito e tal, não sei o que… Aí eu falei: gente, na boa, vão pra rua? Vão mostrar o jogo pras pessoas? Vão pegar feedback, né… E aí a gente foi e viu que tipo, ninguém falou da qualidade do match tree, já tava super polido, né, então não precisava investir mais naquilo. Então foi legal, o primeiro contexto pro time poder entender que: pô, legal a minha base ser alta, mas temos outras coisas pra gente poder fazer, vamos trabalhar em outros pontos também. Então, eu sempre trouxe muito esse contexto de usuário, de você tá pensando muito em pra quem que é aquele produto, e entender o comportamento dele, e também toda a parte de ser data informed, tanto você trabalhar com análise de comportamento, via dados quantitativos e também entendendo depois, quando tiver que encontrar algum problema, e falando com o jogador, fazer entrevista, conseguir fazer teste de usabilidade, toda essa parte muito importante também, né? Então vender essa visão pra baixo, é até engraçado assim, da parte da liderança tá todo mundo muito alinhado, assim, o que foi bom, né… o Rene, que é o fundador, tem uma visão muito parecida disso, e todos os outros diretores acabaram comprando muito essa ideia. Agora pro time, mesmo, tipo, pelo menos o game design e arte e tec também, teve bastante pessoas com dúvida nesse… A frase que eu mais ouvi, no começo: mas games é diferente, games não é assim. Eu até entendo que tipo, pra games premium, quando você vai comprar um jogo do Playstation 4, faz sentido, acho que tem pegar feedback durante o desenvolvimento, com certeza, mas a barra vai ser cada vez mais alta mesmo. Quando você tá falando de um game mobile feature to play, onde é um modelo freemium basicamente, e onde você coloca um jogo no ar e tem que dar manutenção nele durante muitos anos, o paralelo com o desenvolvimento de produto é muito alto, né, é a mesma coisa, você tá evoluindo um produto de acordo com as necessidades daquele seu usuário, então vender esse mindset pra empresa como um todo foi um grande trabalho que eu tenho feito até hoje, e que é muito legal hoje ver como as pessoas, diversas áreas questionam: mas isso aqui você já mostrou… Já pegou feedback? Você já falou com o jogador? Isso aqui será que já não tá bom? Vamos ouvir o jogador primeiro? Sabe? Então é legal ver que é um mindset de user thinking tá bem instaurado já, sabe? Então acho que essa é uma parte bem importante de construir a cultura de produto, né, você sempre tá pensando: pra quem é aquele produto? Se você conseguir entender bem esse público-alvo, em games isso é fundamental, ajuda muito né, e acho que isso, pra mim, é uma batalha que continua, a gente tem times que tão mais maduros e menos maduros em relação a isso, mas já tivemos vários… Alguns cases legais desse mindset já dando resultado.

A: Ah, legal! E eu acho com relação a esse negócio é tipo… Aquela máxima também de… A feature, o produto nunca tá pronto, né? O ponto é quando você desiste de continuar melhorando aquele negócio, porque você pode ficar melhorando indefinidamente, e daí eu acho que o ponto é como você consegue conseguir informações, através de usuário, dado, whatever… Que é aquele negócio já tá bom enough, não precisa mais seguir evoluindo aquilo porque senão nunca passa pra próxima etapa.

D: Exato. O ganho vai ser muito pequeno, né, você continuar focando ali, tem outras áreas mais importantes pra você poder continuar desenvolvendo.

A: Então na tua experiência aqui, na Tapps pelo menos, essa questão de implementar essa cultura de produto foi mais dolorosa ou trabalhosa pra ti pra baixo pro time, do que pra cima com founders, ou…?

D: Foi. Com founders, com os outros diretores foi mais tranquilo. Claro que tinha uma pessoa, o CMO, que ele tinha mais dúvida em relação a essa abordagem, que ele também era super tradicional da indústria de games, então ele era a pessoa que tinha mais dúvida em relação a essa direção, mas ele comprou e falou: vamos testar e beleza. Aí pro time é um trabalho constante, a gente tem que continuar falando. Inclusive, acho que essa é uma coisa bem… Que eu aprendi bastante nessa posição também, o quão importante é você repetir a mensagem. Você como líder tem que falar, repetir e falar de novo até as pessoas entenderem que aquilo é realmente importante, sabe, e tentar falar de outras formas a mesma informação pros diversos tipos de pensamentos diferentes conseguirem pegar aquela mensagem que você tá passando.

A: Over communication, né?

D: Total!

A: E é isso que tu falou, acho que as pessoas entendem de forma diferente, então não adianta ficar batendo sempre dentro da mesma forma de comunicar aquilo, porque pode ser que a pessoa entenda de uma forma diferente, então acho que é justamente o ponto de como que se adapta essa comunicação pra estilos diferentes.

D: Exato! Você tem que adaptar a mensagem pra pessoa que tá recebendo, né? Tem, sei lá… Falar… dados vai funcionar pra um tipo de pessoa, você falar orientado a experiência do jogador, vai funcionar pra outro tipo de mindset, né, então dependendo do público que você tá falando você tem que adequar a sua mensagem. Isso é válido pra qualquer produto também, né?

A: Perfeito! Qualquer gerente de produto tem exatamente o mesmo problema, acho que é um aprendizado válido pra todo mundo, né?

D: Com certeza.

A: Cara, a gente falou aqui, e tá falando aqui de cultura de produto, mas vamos dar um step back aqui: o que que é cultura de produto pra ti?

D: Cara… Cultura de produto pra mim, primeiro de tudo é uma cultura de geração de resultado. Eu acho que a área de produto, o principal valor que ela gera pro business é esse, geração de resultado, né. E aí como que você chega lá? Então pra mim é primeiro pensar no seu usuário, esse é ponto pacífico, assim, se você não tiver pensando no usuário, você não tá trabalhando da forma correta com produto. Outra coisa muito importante é você ter as decisões tomadas, sempre orientada a dados, né, então, quanto mais contexto, mais informação você tiver, melhores vão ser suas decisões, mais assertivo você vai ser, mas rápido você chega no seu resultado, né, e aí são informações que eu já comentei antes, né, quantitativas e qualitativas, as duas são importantes, mas dependendo do aumento que tá o seu produto, as informações quantitativas, elas ajudam muito, né, você poder identificar onde tem os gaps, onde tem os problemas, experiência e depois você faz a entrevista, você faz o quali, aliás, pra você poder descobrir o porquê, é muito mais rápido você poder fazer isso do que você ficar criando milhares de hipóteses tentando validar um monte de coisas às cegas, né? Então acho que esse mindset, data informed é fundamental também, e outra coisa que eu acho que cultura de produto não existe sem ela, é autonomia pros PMs. Acho que o cargo de product manager ele é um cargo super estratégico, ele tem que ter autonomia pra ele poder conectar a estratégia de produto dele com o da empresa, se ele não tiver autonomia ele não vai conseguir fazer um bom trabalho, né? E inclusive esse é um dos problemas que eu vejo no mercado atualmente assim… Tem muitas empresas tentando fazer product management, só que sem dar tanta autonomia pros… Ou sem dar autonomia nenhuma, e aí fica difícil, não vai ter uma cultura de produto, né, vai ser muito complicado de se instaurar, e outro ponto bem importante é a questão dos squads, acho que você também tem que ter squads com objetivos claros, com métricas claras que vão te indicar se você tá indo pro caminho certo ou não, né? Acho que se você tiver isso bem definido pra cada um dos seus times, com o PM conseguindo conectar o que o time tá fazendo com os objetivos de negócio, você vai ter um bom caminho ali de geração de resultado que vai te dar uma cultura de produto forte. Acho que pra mim essa é mais ou menos a base. E pra você Spengler?

A: Ah cara, acho que é justamente nessa direção, né, e eu acho que tem uma coisa que eu acho que tá intrínseco no que tu falou, que é o fato de você ter PMs muito bons também.

D: Com certeza. 

A: Porque eu acho que é isso que vai te permitir ter essa tranquilidade pra dar autonomia pras pessoas, plus o que tu falou dos squads serem orientados os objetivos, porque acho que é uma das coisas que… Eu até mencionei numa Talk da Pcamp em 2018, em 2017… Acho que ao longo de 2017, começo de 2018 não lembro, não recordo exatamente, mas a gente teve um Pop Com o Marty Cagan, lá na RD ainda, e ele falou uma frase…

D: Famoso papo com Marty Cagan…

A: É, exato! E ele falou uma frase, cara, que fica… Ficou…Algumas coisas ficaram na minha cabeça até hoje, mas uma delas principalmente, que era justamente esse negócio de autonomia, né, que ele… Não vou lembrar exatamente o que ele disse, mas era algo na linha de que os times eles são autônomos pra resolver, pra decidir como resolver determinado problema, mas não pra escolher que problemas aquele time vai resolver. Então, acho que isso faz muito parte do papel de liderança definir esses objetivos, esses guardrails que aquele time se encontra e, naturalmente, aquele PM, daquele time vai se encontrar, mas a partir disso ele tem autonomia, e daí se eu tenho um bom PM com o objetivo bem setado, isso funciona muito bem, agora se qualquer uma dessas duas coisas falharem, principalmente se esse PM não for tão bom assim e daí… Quando eu tô falando não é tão bom assim, acho que leia-se também eu posso ter uma pessoa júnior que é super capaz dentro das condições dela de PM júnior, mas aí eu preciso de alguém ajudando essa pessoa a evoluir, isso é fair e faz parte do jogo. Eventualmente vou ter PMs que não são bons mesmo, aí é outra história. 

D: Esse é um problema!

A: Exato! Mas desde que eu tenho PM bom, independente de nível, eu tenha um objetivo claro que aquele PM tem capacidade de executar e etc., daí eu acho que a autonomia funciona super bem.

D: É a famosa autonomia alinhada, né? Você tem que ter alinhado com o objetivo estratégico, se não tiver isso daí realmente vai virar meio caótico.

A: Com certeza! Tem um artigo do Ellon Musk que ele fala muito desse negócio de alligned vectors, e que tipo, o segredo de sucesso de uma organização é você garantir que tão todos os vetores  alinhados pro mesmo lugar, que é tipo, física básica, né? Se você tiver cada um fazendo força pra um lugar distinto, você não vai andar… Sei lá onde é que você vai chegar, né, você nem sabe como definir a rota daquele troço ali no meio. Agora se você tem todo mundo fazendo força, é aí que a organização vai de fato caminhar pra algum lugar, então, eu acho que é por isso que eu gosto muito no que tu fala ali de… Faz parte dessa organização, faz parte dessa cultura de produto tá orientado a outcome, tá orientado a esses objetivos muito claros, e todo mundo deveria tá alinhado com relação a isso, né?

D: É… E eu… E isso que você comentou também sobre senioridade e acho aí que tem muito a ver com o time também, né? Não só do PM. Acho que quanto mais sênior é o time, como um todo, e como um squad mesmo, mais rápido ele vai conseguir gerar o resultado e mais autonomia ele vai ter, né? Até tive um aprendizado na Tapps nesse processo que a gente tá passando por essa implementação de cultura e de dar autonomia e tal, a gente tratou todos os times iguais, e o Fernando Fontes que é o CTO aqui e tem sido super parceiro nesse processo, de dar autonomia pra galera, a gente conseguiu construir esse mindset juntos, assim, e tem sido muito legal ter esse braço, tipo, super auxiliando, a gente olha pra isso e fala: cara, talvez a gente deu autonomia demais pra alguns times, sabe? Porque é isso, o time não tá pronto ainda pra saber trabalhar com aquela autonomia, né, às vezes, é overwhelming, pessoas que não… Primeiro tem pessoas do time que talvez não queiram essa autonomia, porque a autonomia vem junto com a cobrança, né? Ela vem junto… Beleza, agora você tem tudo que você precisa pra você entregar o seu resultado, e aí as pessoas só não sabem fazer isso ainda, você precisa ajudá-las a usar essa autonomia bem, né, e a gente pode partir da premissa que as pessoas iam conseguir e falou: só vai, como o Fontes fala. E as pessoas não conseguiram ir, então, acho que esse foi um aprendizado legal também desse processo de: sim, tem que dar autonomia, sim, tem que das alinhamento pro objetivo, mas dependendo da formação do time tem que dar uma dosada, você direcionar mais ou menos, de acordo com o momento que aquele time tá passando, sempre com a visão de que: sim, esse time tem que ter autonomia, mas dependendo do momento é ruim também o cara ter autonomia completa.

A: Com certeza! E, de novo, acho que faz parte desse processo de evolução e maturidade desse time, acho que o foco é sempre: quanto mais autonomia, melhor pra todo mundo, porque pra liderança é melhor, é menos carga mental de ficar pensando naquilo. 

D: Escala muito mais fácil.

A: Exatamente. E pra pessoa que tá liderando o time, o PM que tá na frente daquele time também é melhor pra ele por uma série de motivos, impacto no negócio, possibilidades que ele tem de conseguir construir as coisas do jeito que ele tá imaginando, mas pra isso também tem uma série de pré requisitos que vai ter que ser moldados com o passar do tempo, né? Eu acho que faz parte desse jogo, aí…

D: Faz, faz sim. Acho que o ponto mais legal foi ver que apesar dessas dores a gente teve diversos sucessos em todos os times que a gente colocou, níveis diferentes de sucesso, né, uma das coisas que a gente colocou também pra ajudar a dar direcionamento foram os OKRs, então a gente colocou modelos de squads, e na sequência a gente fez a implementação de OKRs, a gente tá na quarta execução até agora. E foi muito legal ver como os times têm evoluído na implementação das escolhas, das iniciativas dentro dos OKRs, né, mesmo na questão de setar as métricas corretas, de conseguir gerar impacto, né, então dá pra ver uma evolução. Teve times que evoluíram muito mais rápido, teve times que evoluíram menos rápido, mas todos evoluíram. Então, apesar das dores que sempre tem, tipo, não é um caminho tranquilo e fácil, tem vários buracos no meio dessa estrada, mas foi legal ver como os times avançaram, então, isso é legal de poder observar.

A: Legal cara! Bom, e daí de novo, voltando aqui pra o case de Tapps e todo esse trabalho que tu teve de criar toda essa cultura aqui dentro etc. que resultado de fato que tu conseguiu alcançar com essa cultura de produtos que tu tá implementando aqui dentro? E se tu tem algum case legal pra compartilhar aí com a gente?

D: Cara, teve um case muito legal que vale a pena contar… A gente teve um jogo, tem um jogo na verdade que chama Vlogger Go Viral, é um jogo onde você se lança um Youtuber, você tem seu canal, então você posta seus vídeos, o objetivo é você fazer os vídeos virais pra você conseguir mais visualizações. Esse era o jogo que foi criado, né, isso lá em 2016 se eu não me engano, e o jogo realmente é viral, assim, tem muito download e o pessoal, tipo, dá notas super altas, mas de resultado mesmo que o jogo gerava era muito, muito baixo… Não era tão tão baixo assim, mas poderia ser muito melhor no volume. Pra você ter uma ideia o jogo ele tinha 800 mil downloads mensais, então 800 mil jogadores mensais, com potencial de receita absurdo, sendo que gerava muito menos do que aquilo que poderia, né. E aí eu olhei quando eu cheguei e falei: cara, esse jogo aqui é um potencial inexplorado gigantesco, sabe? Onde tem jogador e tem usuário, você tem potencial pra você poder explorar. E aí uma das brigas que eu comprei foi: não, quero mexer no vlogger. Não cara, a gente já mexeu 4 anos no Vlogger não dá pra fazer nada nesse jogo, tipo pode desencanar porque não vai dar certo. Falei: cara, tem jogador tem esperança, sabe? Vamos trabalhar… Meu, de novo nesse jogo? Não vai dar certo. E eu falei: Vai, a gente vai fazer diferente! Aí uma das coisas que a gente fez que embasou todo esse contexto, eu trouxe uma pessoa pra ser user researcher, a gente começou a entender quem que era o público desse jogo, o time mesmo do Vlogger já tinha uma hipótese que o jogo ele foi feito pra uma pessoa mais velha, mas quem jogava ele eram crianças, né, e aí a gente foi atrás de tentar validar essa hipótese, e a gente começou com uma survey mesmo no jogo só perguntando: que ano você nasceu? E aí validou, eu falei: meu, a maior parte dos jogadores têm de 8 a 12 anos. E aí fala: cara, agora faz sentido que esse jogo não funciona. Foi pensando pra um público mais velho, né, e a gente tá fazendo o jogo pra esse público mais velho, sendo que o jogo tá sendo jogado por crianças, né?  E aí a gente acabou fazendo um workshop de entendimento de como as crianças viam aquele jogo, né, e a Isa, que foi a  user researcher que ajudou a gente nesse processo todo, fez um trabalho muito legal, assim, de montar o workshop, de entender realmente o que motivava as crianças, o que que a gente conseguiria mudar no jogo pra fazer mais atrativo pra eles, né, e a partir daí a gente começou a instalar o mindset de validação lean, das hipóteses que a gente criou, versus as entrevistas, né, com as crianças, a gente falou com tipo, 20 crianças, começamos a montar persona a partir disso, e a gente começou a fazer testes bem rápidos, né… Então a gente fez design sprint pra gente poder tomar algumas… Fazer algumas mudanças no jogo mais agressivas, começamos a colocar isso num protótipo de papel, depois colocamos algumas versões dessas features no jogo pra entender como que essas crianças viam aquelas abordagens, né, e foi muito legal ver os game designers frustrados, porque eles tinham certeza que aquela feature que eles tavam colocando no jogo iam ser sensacional pras crianças e tipo, elas não gostavam, elas não entendiam. Teve até uma feature que o pessoal tentou fazer, dentro do jogo tem uma parte que você lê os comentários como se fosse o youtube mesmo, você vê os comentários e você entende o que as pessoas estão pedindo de próximo vídeo, se você acerta isso você faz o vídeo viral, né? Só que as crianças de 8 a 12 anos, tipo… Dificilmente vão entender esse racional assim né, depois até a gente viu que elas entendia, mas elas não ligavam pra isso, elas querem jogar o jogo que elas querem, não o jogo que você tá propondo pra elas, mas os game designers fizeram uma mecânica ali de tipo: ah, vamos mudar a parte de comentários e tal, vamos colocar parecido como lá no facebook pra eles poderem dar like, colocar coração e tal… E as crianças não tem facebook, então não entenderam nada, aí não deu resultado nenhum. Então todo esse processo foi muito legal de ver: puta, realmente o jogo não é pra a gente, o jogo é pras crianças, né. E uma das coisas que apareceu, isso foi… Durou uns 3 meses, esse processo de teste e tal, não sei o que… E a partir dos últimos 3 meses a gente começou a fazer algumas apostas mais certeiras, e uma das coisas que as crianças mais falavam quando elas vieram fazer o workshop, né, pra gente entender qual… O que que era o universo do youtube? O que que era legal pra eles? Ao contrário de visualização, que era o que o jogo se propunha a fazer, o seu valor era: puts, o meu sucesso é ter muitas visualizações em um vídeo, na verdade o sucesso pro youtuber é o número de inscritos, e as crianças falaram isso muito forte, falaram assim: meu, quantos inscritos tem o meu canal? Quantos inscritos eu ganhei com esse vídeo novo? Isso não tinha no jogo, ou tinha de uma forma muito sem destaque nenhum. Então… E outra coisa que apareceu muito durante essas pesquisas foi a questão das placas, então quando você tem 1000 inscritos, 1 milhão de inscritos, você ganha uma placa específica do youtube. Aí falam assim: um youtuber de sucesso tem a placa de 1 milhão de inscritos. E aí a gente mudou o jogo justamente pra valorizar essa parte de inscritos, e a gente criou uma progressão onde você vai ganhando placas ao longo do jogo, você vai melhorando no jogo, você vai ganhando as placas, né, você vai tendo mais sucesso. Spengler, se eu te contar que quando a gente colocou isso no jogo foi a primeira vez que a gente teve um ganho de retenção no jogo, tipo, a gente conseguiu melhor, tipo, 10 pontos percentuais de retenção quando a gente colocou inscritos no jogo, a gente falou: cara, encontramos alguma coisa boa, né, e aí a gente começou a mudar o jogo justamente pra ele poder fazer sentido pra esse contexto, de ser mais um simulador de youtuber, né, e foi muito legal ver como o time abraçou as personas, o time conseguia… Cada um falava: mas a Madson não faria isso… Mas o John ele gostaria disso. E cada um começou a realmente ter empatia pelas crianças, e as decisões que o time foi tomando foi cada vez mais orientada ao mindset de user centric, né, e a partir disso o jogo começou a melhorar muito. Então a gente começou a ver resultado já, tanto e de retenção e depois em monetização. E aí a gente fechou o quarter, fechou o ano, assim, e a gente fez uma mudança no ícone do jogo… Tem dessas também né, tipo, no mercado de jogos se você muda o ícone às vezes você muda o jogo inteiro, né, as métricas, a parte de aquisição muda muito. E o Vlogger já tinha muitos downloads, tinha tipo 800 mil downloads mês, ele foi pra mais de de 13 milhões de downloads, então potencializou gigantescamente, assim, tipo, o número de usuários, e com as mudanças que a gente fez no jogo, né, a monetização melhorou 4 vezes. Então, tudo isso embasado em pesquisa, mindset user centric, a gente fez um jogo que o pessoal falava assim: isso não vai dar certo…Tipo, a gente já mexeu 4 anos no jogo… O jogo não vai funcionar… A gente conseguiu fazer um crescimento muito, muito bom, assim, em termos de resultado do jogo. Então acho que esse foi um case muito legal, até, que tipo, a gente vai acabar contando mais pra lista de games, assim, porque mostrar que… Puts, dá pra ter um mindset de produto mesmo dentro de games.

A: Legal! E eu acho que ao longo da tua explicação aí, tu tocou em pelo menos 4 dos pilares que a gente conversou sobre cultura, porque tu falou de ter o usuário no centro dessas decisões de uma forma geral, tomar essas decisões baseadas em dados, e daí dados… A gente tá falando aqui de dados quantitativos e qualitativas também, experimentação que daí é: cara, ninguém é dono da verdade aqui, vamos testar e vamos testar com o usuário, e isso vai gerar um aprendizado mais rápido e contínuo ali pra ir evoluindo esse produto ao longo do tempo, né?

D: Sim. Foi muito legal, assim… E hoje o Vlogger ele… Usamos ele como case pros outros times entenderem que isso realmente faz sentido. Teve outros ganhos também com outros jogos, mas o do Vlogger foi legal que a gente conseguiu fazer o processo meio que completo, assim, né. E foi legal a gente poder usar muita survey dentro do jogo, e foi legal ver como o time mudou o mindset né, no começo o time do Vlogger ele queria fazer só pesquisa e depois colocar no jogo tudo o que eles aprenderam, então, be designer up front, né… A gente falou: galera, não é assim, a gente vai testar isso e só vai saber se der resultado na hora que estiver no ar, na mão do nosso jogador final, e aí doeu muito esse processo pro time poder entender como isso funcionava, né? Mas na hora que eles pegaram isso e falaram: tá, entendi, agora vai. Eles começaram a fazer protótipo muito rápido, começaram a validar muito rápido as hipóteses, e sempre perguntando: por que fazer uma survey conseguia evoluir? Então foi muito legal ver como o time seniorizou, né, e eles tavam donos daquelas informações, eles tinha… Colocaram o mindset de discovery na prática, assim sabe, eles tavam toda hora lembrando pra quem… Era o jogador e fazendo descobertas ao longo do caminho, fazendo dados quantitativos e qualitativos. Então foi muito bacana.

A: Legal! E de novo, né, batendo nesse ponto de cultura de produto… Beleza, uma vez que tu criou essa cultura, e daí eu acho que esse case exemplifica que tipo, beleza, o negócio tá dando certo, tá funcionando, as pessoas estão começando a entender o valor disso… Como é que tu faz pra manter essa cultura de produto ao longo do tempo?

D: Eu acho que é muito comunicar, mostrar, trazer… Mostrar os ganhos que isso tá gerando, né, e gerar essa troca de conhecimento entre os times, né. Então se você deixar isso parado as pessoas voltam pro modo de operação antigo, né, então você precisa tá sempre reforçando e dando ferramentas pras pessoas poderem trabalhar nessa forma também. Então uma das coisas que a gente tá fazendo agora, a gente tá gerando… A gente vai fazer workshops de discovery pra toda a empresa, principalmente pros games designers, pros artistas e pros PMs também, e pros devs, pra eles poderem entender qual que é esse mindset e conseguirem tá mais confortáveis com isso durante o dia a dia. Então é isso, você precisa.. Como liderança adiantou muito isso, você tem que dar ferramentas pras pessoas poderem executar isso bem. Não adianta você só falar e falar assim: legal… Mas como eu faço isso? Me ajuda! Então a gente tem que ajudar essas pessoas a fazerem, né, e aí você conta os casos de sucesso e você retroalimenta a máquina, né, essa é a abordagem que a gente tem feito. 

A: E esse ponto de ensinar as pessoas a trabalharem dessa forma, tu mencionou workshops internos. e treinamentos internos etc. Imagino que tenha uma parte que é coaching tua de como fazer isso, tem mais alguma coisa que tu utiliza pra impregnar essa cultura de produto nos teus PMs aqui?

D: Cara, acho que uma das coisas que eu faço muito é mandar cases. Tipo, não só de jogos, mas do mercado todo, né. Então, muitos artigos, muitos exemplos de como isso funcionou ,até pras pessoas poderem se inspirar e conseguirem tomar boas decisões a partir disso, né. Então acho que isso ajuda muito, e no meu ponto de vista o grande ganho que você tem nisso é todo mundo acreditando nesse mindset, que não é fácil… Porque é uma mudança… Você tira as pessoas da zona de conforto mesmo, né, é muito mais difícil você falar assim: legal que você colocou isso no ar, mas vamos ver o resultado que vai dar… Se não der resultado na verdade não gerou valor, foi caro e você poderia ter feito melhor. Então essa mudança de cultura ela é custosa, ela tem um peso ali pra você poder pagar, ela tem um custo alto pra você poder pagar, mas a partir do momento que ela começa a dar resultado você começa… As pessoas começam a falar: pô legal, entendi, realmente faz sentido, sabe? Começa a voltar. 

A: Acho que até fazer um parênteses aqui, mas.. A gente tá falando muito de entrega de resultado e eu acho que outcomes é o que a gente deveria estar buscando como produto e eu super acredito nisso, e independente do processo que vocês sigam aqui na Tapps com relação a desenvolvimento de produtos, possivelmente tem algo na linha de que em algum momento você explora problemas ou oportunidades pra resolver, depois você vai tentar descobrir possíveis soluções pra isso, vai implementar esse negócio, vai lançar e depois vai monitorar pra ver se isso tá atingindo os objetivos que a gente traçou ao longo do tempo, porque também não adianta na primeira semana bater o resultado, mas depois a retenção ao longo do tempo,  turn etc. acaba não atingindo o resultado que a queria, então tem que monitorar isso durante um tempo razoável.

D: Com certeza. 

A: Eu particularmente acredito muito que quando a gente tá olhando muito pra resultado etc. essa fase inicial de escolher exatamente os problema que a gente vai acatar, framear isso muito bem etc. é um papel fundamental da disciplina de product management. Na prática eu vejo muita gente gastando muito tempo em desenvolvimento, tipo na hora que eu tô construindo esse negócio, e o PM fica lá, na brincadeira que eu faço, sendo flanelinha de Kanban, jogando card pra um lado card pro outro, quebra aqui, não sei o que, ajuda a engenharia a entender aquilo melhor… Mas essencialmente não gasta tanto tempo, não investe tanto tempo quanto deveria nessa parte inicial de pensar no problema, oportunidade, framear isso certinho, depois continuar com a solução, desenvolvimento etc. Se tu imaginar hoje esse teu Kanban, seja ele como for, mas com essas macro áreas aí, isso faz sentido pra ti gastar mais tempo aqui? Isso é uma coisa que tu incentiva também? E se sim, vai uma porcentagem… Quanto tempo mais ou menos os teus PMs gastam ou deveriam gastar nessa fase inicial aqui? 

D: Cara, acho que sim, é fundamental na verdade a gente ter um bom entendimento do problema inicial, né, ou da oportunidade, né, em games fala muito de oportunidade, mas… O primeiro diamante do design thinking, né, o double diamond, que é você poder entender o problema, depois ter o ponto de vista pra depois você poder desenvolver a melhor solução pra aquele problema, né, pra mim é o tempo onde o PM deveria tá mais focando, assim né, então sei lá, ele poderia tá focando 80% do tempo dele em encontrar boas oportunidades de negócio e depois acompanhar o time como descobrir a solução, sensacional! Na prática é como você falou, a gente acaba perdendo muito tempo com o delivery em si, né, de: beleza deixa eu ver como eu entrego essa solução. Eu acho que… E aí falando de mercado mesmo. Eu acho que tem… Nós ainda temos um trabalho a fazer em relação a isso, né, a deixar claro que o trabalho de produto tá mais, como você mesmo falou, nessa análise do problema, das oportunidades que tem pro negócio e como a gente consegue descobrir por meio dos usuários qual a melhor solução possível pra esse problema, né, de uma forma que gera valor. Então acho que se o PM não consegue fazer uma boa análise dessa parte inicial, ele não tá fazendo um bom trabalho de produto, que dificilmente ele vai conseguir conectar a solução com o resultado que ele precisa, de business mesmo, né, então pra mim é fundamental a gente conseguir fazer boas análises ali nessa parte inicial de análise do problema e das oportunidades. Ajuda muito a parte de dados, ajuda muito você tá em constante contato com seu usuário pra você poder entender realmente quais são as dores deles, né. Então se o PM não tá focando nesse primeiro diamante, temos um problema. Eu cobro muito os meus PMs disso, assim, de eles estarem olhando muito pras oportunidades, né, aqui eu tô usando junto com o OKRs, eu tô usando a árvore de oportunidades lá da Teresa Torres, né, e eu falo: cara, o trabalho do PM é montar bem essa árvore. Ele tem que tá embasado, tem que conseguir vender a oportunidade tanto pra liderança quanto pro time, que aquela é uma oportunidade pra ser trabalhada, e depois o time tem que trabalhar pra descobrir as melhores soluções, né, pra ele poder descer o nível e ver como a gente chega lá, com uma experimentação, com testes rápidos, teste AB, enfim, todas as técnicas de lean, mas o PM deveria estar sempre trabalhando nessa questão do nível das oportunidades, é como eu vejo.

A: Eu gosto de árvore de oportunidade até porque ela é um bom termômetro de se você tá ou não fazendo discovery contínuo, né, porque aquele negócio deveria tá mudando toda semana. Então se tu passa lá um mês e a árvore tá estática, cara, tu não tá aprendendo rápido o suficiente.

D: Exato! Você não tá falando tanto com o seu usuário quanto você poderia, né, mas eu acho que a árvore de oportunidades é uma ferramenta que tá usando aqui e que tem ajudado muito o time a entender o racional de conectar o problema com… Aliás, desculpa, a solução com aquele problema de negócios, né, como fazer esse racional… Ele fica visual, você consegue ter uma clareza melhor que aquela solução que você tá trabalhando realmente conecta com a meta que você está atacando, né.

A: É, perfeito! Eu tenho usado muito assim, e tenho cada vez mais encontrado use case pra árvore de oportunidades, assim… Acho que última foi… Basicamente hoje quase que substituiu por completo até road maps, assim, então aquela árvore de oportunidades usando o esquema de cores ali… Cara, isso aqui é o que a gente tá atacando agora, isso aqui é o que a gente tá começando a explorar etc. e enfim,  tenho gostado bastante da ferramenta.

D: É… A gente consegue colocar lá objetivo, né, como começo da árvore, e aí você consegue desdobrar ela, fica bem interessante. É até bom que você… Falando de roadmap, você alinha por objetivo oe negócio que você tá procurando e não a feature que você trabalhando agora, né, então eu também tô entrando nessa linha, Spengler, pra gente trabalhar mais com a árvore de oportunidade pra comunicar o que tá acontecendo versus aquele roadmap clássico la de: beleza, estamos trabalhando nisso agora, o próximo é essa feature que vai sair… Tá meio ultrapassado já. 

A: Acho que o downside é que roadmap todo mundo sabe ler, e a árvore ainda precisa de um nível de educação ali, de entender como interpretar aquele negócio, mas vamos chegar lá… Bom, voltando, fechando o parênteses aqui e voltando pra parte que a gente tava falando de cultura… Falando especificamente quando tu contrata novos PMs, o que que tu busca nesses novos PMs?O  que tu considera que vai adicionar essa cultura de produtos aqui da Tapps?

D: Cara, boa pergunta, assim… Eu acho que isso depende muito do time que você tem, na Tapps eu tinha duas coisas que eu gostaria de melhorar quando eu tava… Ano passado eu fiz bastante… Fiz muitas entrevistas de PMs, né, contratar PM é super fácil, né Spengler! 

A: Tranquilo!

D: Tranquilo! Quase não tá concorrido. E encontrar as pessoas certas é muito difícil mesmo, né, então eu fiz mais de  50 entrevistas, mas uma das coisas que eu sempre… Eu tava procurando… Primeiro era reforçar a diversidade, então, eu tinha só PMs homens e eu queria muito trazer mulheres pra esse time. Então foi legal que eu consegui trazer 3 meninas, então foi sucesso isso daí, foi muito muito legal, pode ter demorado o ano todo, mas deu certo, e o outro contexto que eu tava querendo trazer era a questão do discovery. Então, como trazer um PM que conecta muito com esses conceitos, né, e eu acabei pegando uma PM que vem da área de design, então, pensando em como melhorar o time de produto como um todo, ela tem um skill set complementar com os demais PMs, né, não que os demais PMs não soubessem fazer discovery, mas ela por vir de design, ela tem mais… Já tinha essa pegada de: não, tem que falar com o usuário mesmo,  a gente tem que ir atrás, vamos entender. Então ela tá ajudando muito nesse sentido de reforçar a questão da importância de ser user centric e como a gente consegue trabalhar isso em conjunto com os dados quantitativos. Acho que, como eu falei, cada desafio é um desafio, né, mas tem que tentar entender como é tá o seu time, quais os gaps que você tem com o time de produto mesmo, e tentar buscar um talento ali pra poder compensar esses gaps.

A: Eu acho interessante que, enfim, eu também tenho feito um monte de entrevistas hoje lá no Nubank, e desde RD também, enfim, de cenários completamente diferentes, mas o volume de entrevistas são semelhantes.

D: Continua alto.

A: É, exato. E tem três coisas pra mim que muita gente acaba bombando no processo, né, que uma é a capacidade de tomar decisão, então, principalmente quando você coloca um cenário mais ambíguo onde a pessoa não tem muita informação, que é natural num processo seletivo, e não consegue tomar uma decisão e nitidamente ficar na dúvida, ou escolhe as duas coisas, sei lá, qualquer coisa nessa linha, comunicação/storytelling, do pessoal não conseguir contar minimante uma história do que que ela tá imaginando, como que ela tá fazendo sentido, que faz sentido pra quem tá escutando aquilo, e discovery, que é um negócio que tem muita gente que tem título de PM e nunca fez discovery na vida, né, tá acostumado a receber aquilo de algum lugar, e quando você vai pra empresas, enfim, mais maduras com relação a produto, isso é essencial, a gente acabou de falar aqui, acho que é uma das partes mais importantes, senão a mais importante do trabalho de um PM é fazer um discovery muito bem feito. E daí tem muita gente com deficiência, deficiências grandes aí nessa parte do discovery, né?

D: Não, com certeza. Inclusive uma das coisas que quando eu recebo um case de algum PM, o que eu não quero ver é a solução. Tipo, eu não quero ver a solução, eu quero como ele resolveu o problema, quero ver o que ele falou com o usuário, quero ver que ele tem o mindset correto, quero ver que ele tá procurando entender mais o problema, né, do que se preocupando com o que vai sair no final na ponta, então, volta pro discovery de novo. Se a pessoa não tem o mindset correto de entender o problema, da forma correta, simplesmente ela vai acabar passando, né. E isso inclusive, falando de mercado, eu acho que é um grande problema que a gente tem tá começando a enfrentar agora, né, até na PM3 a gente vê muito isso, assim, muitas pessoas que tão como gerente de produto, né, tão começando na carreira, foi o que você falou, elas não sabem fazer discovery, né, elas têm muita dificuldade de entender esse racional, de como fazer mesmo e porque é importante fazer. Porque ela tem aquele sonho, talvez até de tipo: ah, eu sou o PM, eu vou dar a solução final, tipo, vou colocar a minha visão em prática, assim… E isso é cada vez menos verdade, né, você tem que construir isso colaborativamente com o time, né, você tem que trazer o problema de uma forma muito clara, comunicar muito bem porque aquilo é importante, e ajudar o time a chegar nessa melhor solução, né? Se você não tem esse mindset você provavelmente vai ter problemas. Se você pega um time mais sênior, o pessoal vai te dar porrada mesmo, né, os engenheiros vão te questionar muito, vão falar assim: meu, por que você tá trazendo a solução pronta sendo que nem o problema você explicou direito? Deixa a gente poder fazer o nosso trabalho e faz o seu também, pra gente poder chegar num resultado melhor. Então, até pra gente poder ajudar o mercado nesse sentido, a PM3 tá fazendo pré-venda de um curso de discovery, inclusive o Spengler vai ser um dos instrutores, então eu acho que vai ser muito legal poder ajudar o mercado nesse sentido também,  a gente conseguir ajudar as pessoas que tão começando em produto, ou mesmo as que têm dificuldade com discovery, que realmente não é fácil de ser feito, mostrar melhores práticas sempre com cases reais pra gente poder ajudar o mercado a não cair na, como fala a Melissa Perry, na build trap, né, que é basicamente só ficar fazendo coisas em cima de coisas e não dar resultado. Então, acho que é um problema da indústria de tec que pode começar a ficar crítico se a gente não toma esse cuidado, né, porque aí começa todo… O risco que eu vejo é esse investimento alto que é feito na área de produto, né, e na área de tecnologia como um todo, não dar o resultado esperado e isso implodir, basicamente você pode ter uma bolha ali acontecendo. Então se a gente consegue com os PMs e os products designers também, ter esse racional de: vamos descobrir a melhor solução pro nosso usuário, porque daí vai vir o resultado, a gente consegue evitar que esse tipo de problema aconteça. 

A: Perfeito. E, de novo, acho que é uma coisa que as pessoas têm que evoluir muito com relação a isso ainda, eu sem querer criar uma segunda… Terceira guerra mundial aqui, mas eu acho que pra mim essa é muito a diferença entre PM e PO, assim. Pra mim o PO ele realmente não faz discovery, e daí isso vem… Que apesar de ter esse negócio de nomenclatura, que produto realmente é uma zona, e daí tem… Cara, tem gente com nomenclatura de PO que tá fazendo papel de PM, tem gente com nomenclatura de PM fazendo papel de PO, e por aí vai, mas se  a gente for lá na origem dessas coisas, o PM veio lá do brand manager, veio de marketing pra produto e etc, etc. e o PO veio do papelzinho lá dentro do scrum, e daí sim o PO naquele contexto ele tava acostumado de fato a receber essas… O que precisava ser feito, e quebrava isso junto com o time, construía a solução junto com o time e etc. Só que o PM não é esse o papel dele, o PM é de posicionamento de produto, é entender cliente, é entender usuário e pensar no problema, é aquele famoso… Devia tá muito mais apegado ao problema do que a solução, e eu acho que essa falta de entendimento que no mercado ainda precisa entender isso melhor, né?

D: Sim. O Marty Cagan tem uma frase muito boa disso, né, tipo: o product manager é o cargo, né, o product owner é um papel, né… Então acho que o mercado ainda confunde muito isso mesmo, né, e foi o que você falou, o product owner ele nasceu pra servir um demanda, né, alguém pediu pra ele, né, e aí ele vai entregar aquilo que foi solicitado. O PM não deveria receber uma demanda pronta, ele deveria descobrir um problema e descobrir a solução, né, então essa… Concordo com você, assim, acho que toda essa parte de confusão que vem do mercado, acontece muito por conta dessa origem aí do papel do product owner e do papel novo do PM.

A: É… Eu costumo brincar que é tipo tubarão baleia, assim né, são parecidos mas cara, têm origens completamente diferentes. 

D: Total!

A: Cara, depois de todas essas experiências que tu teve aí, criando e evoluindo cultura de produto, principalmente aqui na Tapps, mas possivelmente muita coisa dentro da Viva também, quais foram os teus principais aprendizados nisso?

D: Eu acho que uma das coisas muito importantes, como eu falei lá no começo assim, um time forte de PMS é fundamental pra você poder ter uma cultura boa de produto, né, e isso não é fácil de  construir, demanda muito tempo de gestão, demanda muito você tá próximo, você conseguir dar as ferramentas certas pros PMs poderem trabalhar, e você também dar tranquilidade, tanto aí pro nível executivo quanto pra baixo que: calma, tipo, vai dar certo, mas você precisa como liderança mesmo, você precisa conseguir vender esse peixe da cultura de produto, né, e mostrar que tá no caminho certo, você tem que ter as evidências, mas tem que passar tranquilidade pros PMs também pra eles poderem trabalhar. Então se o PM também defende o time das demandas externas dos stakeholders, a gente também tem que fazer nosso papel e comprar as brigas corretas, né, de você poder falar não, muitas vezes brigar com o time comercial, brigar com o time de marketing e falar: cara, isso aqui é importante atingir, mas a nossa estratégia não vai por aqui, então eu sei que você tem a sua meta pra você poder bater, a gente também tá junto pra ajudar, mas nesse momento aqui é importante o time terminar isso que ele tá fazendo, né, e a gente conseguir fazer essa defesa, eu acho que é um dos aprendizados que eu tive que ajuda muito, assim, a gente teve diversos cenários no ZAP, depois, e no Viva Real que foi necessário, ou o Tomas ou eu mesmo, a gente entrar na frente e falar: calma, tipo, a gente sabe que isso aqui é importante, a gente vai chegar lá, mas deixa a gente terminar esse trabalho antes. Então falar não, acho que em todas as esferas de PM é bem importante, assim.

A: Com certeza! E durante essa jornada teve algum erro que tu cometeu que tu acha que vale a pena compartilhar aqui?

D: Cara, eu acho que esse erro eu comentei mais cedo, acho que foi um grande aprendizado da questão de você não poder dar, ou não dever dar na verdade, a mesma autonomia pra todos os times. Isso vai muito caso a caso, acho que o time tem que ir conquistando essa autonomia, né,  você tem que conseguir explicar pro time que eles tão num processo de virar autônomo, de… Deu o objetivo claro pra ele, vamos ver como esse time consegue evoluir, se você dá autonomia generalizada pra todo mundo, muitas pessoas não sabem, elas ficam bloqueadas, é overwhelming mesmo, né, então acho que esse foi um dos grandes aprendizados que eu tive no último ano, como a gente consegue trabalhar com autonomia alinhada, mas lembrando sempre que todos os times não são iguais. Então um time vai precisar de você mais próximo, você vai ter que tá mais próximo ali no dia a dia, não pra dar top down, mas pra direcionar mesmo e fazer as perguntas certas, pra ajudar as pessoas a chegarem nas respostas, né. Então esse foi um aprendizado assim, eu gostaria… Se eu pudesse voltar atrás eu teria feito diferente essa parte, eu teria entendido mais o contexto de cada time e aí atuado diferente de acordo com cada contexto.

A: Eu acho que esse ponto, de novo né, definir esses guardrails, definir a regra do jogo é uma coisa que às vezes… Ou pelo menos… Não vou falar nem genericamente, vou falar por mim,quando comecei a assumir posição de liderança eu tinha um pouco desse negócio de tipo: cara, seu eu começar a fazer isso aqui a galera vai começar a achar que é top down, o pessoal não vai gostar e etc. e eu tô lendo agora um livro… E ele falou uma coisa muito legal ali, que ele falou: cara, isso é que nem analogia de esporte, no esporte isso é muito claro, se tu coloca todo mundo num campo de futebol, dá uma bola e não fala pras pessoas qual é a regra do jogo, o que que é gol, o que que pode fazer e o que que não pode, vai ficar todo mundo se debatendo lá sem saber o que fazer, então as pessoas precisam minimamente de tu explicar a regra do jogo e cara, o que que vocês tem que fazer aqui… Então ó, beleza, o sucesso aqui é você chutar a bola lá naquela direção, não na outra, porque se não é gol contra, você pode ter tantas pessoas de um lado, tantas de outra, não pode fazer tal coisa, impedimento é isso daqui etc etc. Então minimamente explicar a regra do jogo é o que deixa o negócio interessante, então se você deixou todo mundo lá livre, sem saber o que fazer, vai ficar o caos, né. Então acho que é esse nível de como é que você calibra, e daí especificamente eu acho que no exemplo que tu deu, entender que também não é genérico pra todo mundo né, tem algum nível de especificidade de acordo com cada pessoa ali.

D: Com certeza. E cada contexto é um contexto diferente, e aí vai precisar de mais ou menos ajuda da liderança nesse momento, né, e deixar essa comunicação clara desde o começo é importante, senão você gera expectativas também erradas, né, e aí pra você poder atuar gera dor… Aí fala assim, você não falou que eu tinha autonomia? Você tem autonomia, só que você tem que usar ela da forma correta, né, senão você vai ter problema, então acho que esse é um outro aprendizado também importante, comunicar da forma correta o que você espera daquele time, né. Inclusive a gente teve um case também aqui na Tapps que foi legal, que foi bem nessa direção, no final de 2019 a gente montou um time que era uma delivery team, ao contrário, ele não era um time de produto, era um time que ia ter um backlog de low hanging fruits pra gente poder implementar nos jogos do nosso portfólio, né, e a gente comunicou pro time, falou assim: galera, a gente precisa da ajuda de vocês nesse momento pra executar esse backlog porque a gente precisa melhorar os jogos que tão há muito tempo sem atualização. E o time super comprou, e foi um time que gerou muito resultado, o escopo tava claro pra eles, a missão tava bem clara e foi muito legal ver como esse time comprou e falou: beleza, vocês precisam da gente pra isso? Vamos lá, a gente vai executar. E foi assim… O time teve 3 meses pra eles poderem mexer em 5 jogos e eles melhoraram muito esses 5 jogos em 3 meses, sabe, então foi muito legal que com a comunicação certa, com o embasamento certo, mesmo com menos autonomia o pessoal comprou e gerou resultado, sabe, então foi outro case legal.

A: Bacana! Bom… Falando de mercado e olhando pras principais dificuldades e desafios que tu tem visto que impedem essa disciplina em product management dar certo em algum lugar, o que que tu vê como principais motivos pra eventualmente isso não dar certo? A gente falou de discovery, tem mais alguma coisa que tu enxerga nessa linha?

D: Tem. Inclusive acho que tem algumas coisas clássicas, que acontecem no mercado, né. Em games a gente tem a sorte, a sorte ou o azar, não sei, dependendo do ponto de vista, a gente não tem uma área comercial, por exemplo, né, mas muitas empresas têm área comercial e se a área comercial não entende qual o papel de produto, acaba virando uma briga interna muito grande ali, e isso pode atrapalhar bastante o desenvolvimento da empresa como um todo, né. Então quando você tem uma área comercial é muito importante você tá alinhado e comunicando bem internamente quais são os objetivos, pra área comercial conseguir entender e se preparar pra atender melhor os clientes que eles tão atendendo, né. E na hora também que chegar uma demanda específica de um cliente e tal, que sempre acontece, né, você tem que trabalhar, cara um gigantesco, aquela feature mágica que vai salvar o mundo, que a gente sabe que o pessoal pede, né, que nem sempre é assim, eles precisam entender o racional do porque dos nãos, né, senão você vai ter muita dificuldade pro produto funcionar. Então acho que esse é um dos pontos. Outro ponto que eu também já vi acontecer foi do lado de engenharia também, muitas vezes o pessoal esquece que engenharia é um meio, e não um fim, né, e acaba que os times acabam trabalhando muito na terminologia pela tecnologia, e a partir daí você demora muito pra ter impacto como produto, né. Então o pessoal quer fazer uma poc gigantesca de uma tecnologia nova só porque é novo, e você fala: tá, mas porque a gente tá trabalhando nisso agora sendo que nossa tecnologia já tava boa o suficiente, pelo menos pra esse teste aqui, se der certo o caminho, de repente pode investir, podemos implementar uma tecnologia nova, né… Mas se a gente também não tá bem alinhado com tecnologia, pode acontecer esses problemas, né, de demorar muito mais do que precisa realmente pra gente fazer um teste, você validar uma hipótese porque o time de engenharia tá interessado em, sei lá, construir algo do zero em vez de pegar uma ferramenta pronta que vai ser muito mais rápido, ou então criar uma tecnologia nova ali, tipo, pra solucionar um problema, né. Então esse é um outro, e acho que um outro ponto também que eu já vi acontecendo é… A própria área de produto não conseguir sair do seu silo, e ela trabalha só com área de produto, não consegue vender isso pra fora, não consegue comunicar bem com as outras áreas, e aí o primeiro trabalho que você faça com produto, você não vai conseguir o buyin da empresa como um todo, né, e aí você também vai ter muita dificuldade. Então, acho que também é muito importante produto lembrar que é mais uma peça dessa engrenagem que faz as empresas crescerem, ela tem que tá ajudando todo mundo a gerar o melhor resultado, produto é responsável por uma parte do resultado, e outras áreas são responsáveis por outras partes do resultado, né. Então como você consegue trabalhar com sinergia com todas essas outras áreas, acho que isso pra mim é um dos desafios que eu vejo no mercado acontecendo, assim… Cara, cada empresa tem um contexto diferente, mas eu vivi alguns exemplos que teve esses três casos.

A: Eu acho que especificamente com esse negócio de engenharia, eu também falo brincando que cara, não é feira de ciências, né, a gente tá falando de produto.

D: Exato!

A: E daí pra mim acho que o desafio bem grande é principalmente quando a gente tá com uma cultura mais de implementar experimentações e etc., porque eu acho que são dois mindsets completamente diferentes, e daí nisso eu acho que produto tem uma responsabilidade muito grande de settar esse mindset, porque uma coisa é o experimento que a gente tá criando que cara, pode ser grudado a cuspe e esparadrapo aqui, porque a gente só quer testar, tipo, o objetivo disso aqui não é  a engenharia, o produto em si, a gente não tá fazendo nada pra ser escalável, nada! A gente tá validando uma hipótese, depois que isso estiver validado, se estiver validado, aí sim eu vou implementar da melhor forma possível, mas acho que é separar e daí, de novo, vai naquele ponto de comunicação dos PMs, de saber comunicar e deixar isso claro pra todo mundo, né.

D: E eu já tive exemplos também dos times falando: cara, se a gente não construir isso aqui agora, a gente não vai construir isso aqui nunca mais, então eu vou fazer do zero bem feito porque depois eu não vou conseguir voltar. Isso é escopo de produto, a gente tem que dar oportunidades pras pessoas poderem fazer o trabalho delas direito, imagina você como dev tentando fazer um trabalho bom e você não tá tendo tempo de poder fazer o seu trabalho, né, então é horrível, né, ele gera muita frustração, então do nosso lado de produto a gente tem que lembrar que se a gente falou que é… Vai validar rápido, meu, deixa depois fazer direito, né?

A: Com certeza! Até porque se não débito técnico vai te matando com o passar do tempo, daqui a pouco fica lento, etc. Dicas finais pra quem tá implementando… Passando por esse desafio de implementar uma cultura de produtos numa organização, de renovar essa cultura de produto, tens mais algumas coisas além do que a gente já disse aqui?

D: Acho que diferente do meu contexto que foi quando eu cheguei aqui mais ou menos comparando com isso, acho que se… Quando você tá começando essa missão, se a liderança não tiver comprada você vai ter muitos problemas, vai dar todos os problemas que a gente comentou antes, assim, com as outras áreas, você vai tentar contratar PMs seniors, você vai ver que é caro e aí você vai ter bloqueios por conta disso, você vai ter diversas dificuldades, então, uma dica que eu tenho é: alinha para cima primeiro. Alinhando pra cima, pra baixo é mais fácil. Então na Tapps eu tive sorte nesse sentido, que os meus pares compraram bem a ideia, e tava todo mundo alinhado, mas não é o que mais acontece no mercado. Acho que… Inclusive eu vejo diversas empresas onde as pessoas contratam PMs, eles estão querendo POs na verdade. Eles só querem que as pessoas implementem o que eles estão pensando. Então acho que pra você implementar uma cultura de produto é fundamental ter alinhamento na camada de liderança, se não tiver, vai ser complicado.

A: Animal! Bate e bola?

D: Bóra!

A: Uma ferramenta de trabalho indispensável pra ti?

D: Cara, é… Google keep. Eu acho que pra mim é um ferramenta que meu… Tipo, a gente tá toda hora em movimento atualmente, né, então é muito simples de você poder marcar as notas, você conseguir depois revisitar, tirar foto, colocar link, então pra mim ajuda muito, assim né, e outra ferramenta do dia a dia que aí é fundamental é o powerpoint e o presentation, são duas ferramentas que não dá pra viver sem, né? 

A: Qual que é o teu principal hack de gestão de tempo?

D: Cara, não tenho muito orgulho de falar disso não, mas é madrugada e final de semana. Porque a vida é muito corrida, muita reunião e tal, o tempo que você tem de bancada quanto mais você tem gestão, diminui né, mas você tem entregas também pra você poder fazer. Então acaba que madrugada e final de semana acaba funcionando como hack de vez em quando, apesar de não ser uma boa prática. 

A: E o que que tu tá lendo agora?

D: Cara, eu tô lendo o novo livro do Ben Horowitz, o What you do is who you are, que é um livro de cultura, né, é um livro legal, acho que eu gosto mais do primeiro livro dele que é o Hard things about hard things que é fantástico, mas o novo livro é legal também, e ele fala muito sobre estabelecer limites, se você não tomar cuidado com os limites que você deixa passar, a sua cultura vai pro espaço assim né, então é um livro legal, vale a pena ler, assim, pra todo mundo que tá falando de cultura de produto é a mesma coisa assim, tipo, tomar cuidado até onde você permite que as coisas avancem, se você ver uma coisa que tá fora daquilo que você espera, você tem que pontuar, você tem que falar: ó, daqui pra cá não é legal, né, então ele conta vários cases de… Inclusive históricos assim, tipo, de situações de guerra e situações de revoltas políticas e tal que foram ganhas ou perdidas por conta da cultura que foi criada por aquele grupo, né. Então é um livro legal, vale a pena ler. 

A: Eu acho que nesse ponto também de limites, né, a gente acabou não comentando isso durante a conversa maior sobre cultura, mas pra mim, assim, cultura não é o que tá no papel, né, cultura é a prática do dia a dia, e nada mais justo pra reforçar uma cultura do que os exemplos que tu dá, principalmente quando a gente tá falando com pessoas, pra quem tu gratifica e pra quem tu penaliza dentro da organização, né? Então, acho que esse é a maior arma que você tem de mostrar de fato o que é a cultura que você tá querendo, então as pessoas… Você tá promovendo, em última instância, as pessoas que você tá promovendo, e as pessoas que você tá demitindo, o que elas tão fazendo é o que vai ser replicado em algum nível, ou evitado no caso de demissão.

D: Com certeza. E uma coisa  até o próprio Ben Horowitz fala no livro, que tem muito a ver com o que você tá falando, que você precisa walk the talk, você tem que ser o exemplo, você tem que mostrar o caminho, senão fica muito fácil também, né? 

A: Com certeza! Quais seriam os três livros que tu indicaria pra qualquer PM?

D: Eu acho que vai variar muito pro momento da carreira que esses PMs estão, né, mas três livros básicos que eu gosto muito é o StartUp, clássico, né, que acho que é ali que é o começo do mindset lean de validação e tudo mais, acho que é muito importante os PMs lerem esse livro. Outro que eu gosto muito é o Lean Analytics, tem vários frameworks legais pra você poder entender impacto, causa e consequência e tal, te ajuda muito a traçar objetivos também, então eu gosto bastante dele e o Inspired, que eu chamo da Bíblia, o livro de 2017 é muito bom, assim, ele consegue dar uma visão muito boa sobre o que é product management, quais os papeis envolvidos, o que é discovery, te dá exemplos, né, então pra que me tá começando, inclusive, dá uma boa visão do que é ser um PM, então eu gosto muito desse livro. Agora, outro livro que eu gosto muito, assim, até mais pra pessoas mais seniors, o Hard things about hard things, acho fantástico como um livro de liderança, assim, é um livro que pra mim é de cabeceira, tem muitos exemplos práticos pra você poder usar no seu dia a dia, ,né, outro livro que eu li recentemente e que eu gostei bastante também foi o Build Trap, da Melissa Perry, é um livro legal também, é um livro mais básico, mas é um livro interessante. E tem um outro livro que eu tô lendo agora que chama Things of things, é um livro muito bom, que conta a história de como o exército americano conseguiu se reorganizar nesse mundo novo com whatsapp, tecnologia, toda a parte da comunicação muito rápida nas operações ali no Oriente Médio, então como ele conseguiu distribuir a tomada de decisão ao longo de toda a organização do exército americano, pra que as coisas sejam mais ágeis, né. Então fazendo um paralelo com as empresas, tem muito a ver com os squads, né, então eu acho que é um livro muito legal também, é um livro que vale a pena ler, eu ainda não terminei, tô no meio dele, mas é um livro muito bom. 

A: E quais são as tuas fontes de informação sobre produto?

D: Cara, eu gosto muito de acompanhar o Marty Cagan, tem algumas pessoas que eu sigo, né, então o Marty Cagan é um deles lá, aconselho a acompanhar o Product Group, sigo a Melissa Perry, o Dan Olsen. Então todos os nomes ali mais famosos e tradicionais de produto. Eu tô sempre acompanhando tudo que eles lançam. Eu gosto muito de seguir o twitter deles, eles acabam dando muitas dicas. O próprio Jon Cutler também, ele acaba falando bastante coisas legais. E cara, um canal no Youtube que eu gosto muito é o canal da Product school, eles têm muito conteúdo gratuito lá, eles têm conteúdos muito bons. Então se você tá com alguma dúvida sobre qualquer tema, provavelmente tem um vídeo lá que tem algum PM falando sobre aquilo. Então, volta e meia eu passo esses vídeos pro meu time de PMs, assim, e acaba ajudando porque eles trazem os cases, eles aplicam na prática aqueles conhecimentos, né. Então é um canal bem legal e gratuito que eu acabo usando bastante.

A: Quem te inspirou?

D: Cara… Essa é uma boa pergunta, assim, eu tive alguns… Eu tive sorte de ter diversas pessoas que me inspiraram muito, assim… Meu pai, acho que é um bom exemplo de dedicação, de você ter a ética acima de tudo, de ser correto e de prezar pela família. Então acho que ele é o primeiro, assim, que me inspirou muito à dedicação que eu tenho, né, tanto pro trabalho quanto pros meus filhos e pra minha esposa, né, então acho que é o primeiro, assim. E depois eu tive um outro, foi um chefe que eu tive na Catho, o Constantino, que ele também me ajudou muito, assim, me deu as oportunidades corretas e mostrou pra mim o caminho de como ser um bom líder, sabe, de você poder promover as pessoas, de você poder dar as oportunidades pra quem merece, que na verdade você vai tá se fortalecendo. Você ter um time forte é fundamental pra você poder ter sucesso, né, tem muita gente que tem medo, né, de ter pessoas boas com você, eu ao contrário, eu quero cada vez mais trabalhar com pessoas cada vez mais foda, né, porque sabendo que o time é forte, cara, você vai crescer junto, né. Então, acho que o Constantino foi quem me ensinou e ele foi uma bela inspiração nisso.

A: E o que que é um bom PM pra ti?

D: Um PM pra mim, cara? É um bom resolvedor de problemas, assim, é um cara que tá muito mais apegado ao problema do que a solução, como a gente falou né, e é um cara que gera resultado. Ele precisa gerar resultado, pra mim um PM que não gera resultado não tá fazendo um bom trabalho. 

A: E o que que é um bom produto pra ti? 

D: Um bom produto é um produto que resolve uma dor real, ele tem que resolver um problema real dos usuários, né, e claro gera resultado pra empresa, não dá pra gente esquecer dessa parte, mas pra mim é isso, assim, tem que ter um problema que ele tá resolvendo bem.

A: Cara… Nesses anos todos aí de carreira, certamente tu desenvolveu algum aprendizado que tu sempre quando tem a oportunidade passa ele pra frente, que aprendizado é esse?

D: Cara, eu gosto muito de uma frase que é Knowledge is power, acho que quando você estuda bastante e você tem conhecimento necessário pra você poder fazer um bom trabalho, e aí as coisas vão acontecer. Então pra mim tá sempre estudando, tá sempre atualizado, sempre conhecendo as melhores práticas, falando com as pessoas, trocando ideia, trocando informação, os podcasts são muito importantes pra isso, né, então pra mim isso é a fórmula do sucesso, assim, precisa tá sempre… Tá cada vez mais atualizado com as informações novas, ainda mais com o mundo que a gente tá hoje, que é super dinâmico, as coisas mudam muito rápido. Se você para de estudar você vai ter problemas, né? Não vai ser agora, não vai ser amanhã, mas logo ali na frente você vai ter essa dificuldade. E uma outra frase que eu gosto muito, que ela é forte, mas que é… Me ajuda muito no dia a dia também: você é um tão bom líder quanto a pior pessoa do seu time. Então, é bom que te joga pro protagonismo, né, então você sabe que você tem coisas a melhorar, você tem coisas pra ajudar as pessoas a melhorarem, né, e não entregar o problema pro seu liderado, não, o problema é seu como líder, né. Então acho que dessas duas frases eu gosto muito: knowledge is power, e você é tão bom gestor quanto a pior pessoa que você tem no seu time.

A: Animal cara! Muito obrigado por esse papo, foi muito legal tá aqui conversando contigo também, espero que a galera curta aí o podcast, pra mim foi um prazer muito grande tá aqui falando contigo. 

D: Pô Spengler, muito obrigado pela oportunidade mesmo, sempre muito bom conversar contigo, e um prazer também tá participando do podcast, né, e cara, estamos juntos nessa batalha aí pra fazer a área de produto ficar cada vez maior no Brasil.

A: Com certeza! Com certeza! Bom, todas as referências desse episódio vão tá na descrição, em productbackstage.com.br e o episódio em si vai tá disponível enfim… Spotify, iTunes, Apple Podcasts, que é a mesma coisa que iTunnes, mas enfim… Deezer e etc. Então, também se tiver curtindo os podcasts segue lá que sempre tem material novo aí, todo dia primeiro de todo o mês. Muito obrigado e até a próxima!

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