Essa é a transcrição do podcast “Episódio 12 –  Edição especial com palestrantes do Product Stars 2020”. O link para ouvi-lo está no final desse conteúdo.

O podcast de hoje é um pouco diferente dos anteriores que vocês já viram, é um episódio especial promovido pelo Product Stars, e não temos um, mas sim três convidados, que foram alguns dos palestrantes do evento.

Raphael Farinazzo, que foi Head de Produto da Involves, Marcela Schlaepfer, que foi Head de Produto da Cortex e Rodrigo Iannuzzi, que foi Lead PM no Nubank, são os participantes do nosso bate papo. Falamos sobre estratégia, análise de dados, e ainda muitas dicas sobre o dia a dia de um PM.

Quer saber mais? Continue a leitura dessa conversa que está demais!

A: Sejam muito bem-vindos a mais um product backstage! Hoje a gente tá em num episódio super especial, por 2 motivos, o primeiro é que esse episódio tá sendo promovido pelo Product Stars e eu o Farinazzo já vai falar um pouquinho mais sobre o evento aqui, e tá comigo além do Rafael Farinazzo a Marcela Schlaepfer, espero que eu tenha falado certo, e o Rodrigo Iannuzzi. Então Farina fala um pouquinho pra gente do Product Stars, o que que é o evento, como é que vai ser, quando que vai ser?  E seja muito bem-vindo ao Product Backstage.

M: Legal, Spengler, obrigado pelo convite, é um prazer tá aqui com vocês. Bom, o Product Stars ele surgiu no ano passado, em 2019, foi um baita sucesso cara, a gente previu 250 pessoas, deu sold out 1 dia antes, assim, a gente ficou super feliz já na primeira edição dando sold out, e na edição desse ano a gente tava prevendo uma grande edição do nosso evento, mas por conta desse cenário de pandemia a gente acabou voltando aí pra 100% online e a gente manteve bastante da essência dele, né. Então ele é um… Esse ano ele é um evento curso, então a gente pensou tanto no lineup quanto nos temas mesmo das talks pra que eles estejam sequenciais e pra que eles cubram aí desde visão, estratégia do produto, até rotina, lançamentos, enfim, passando por discovery, passando por métricas, e as talks com… De 15 minutos, focando sempre em algum conteúdo acionável, né, então como a gente tem falado pra todos os palestrantes, alguma coisa que os espectadores possam aplicar a partir do dia seguinte nas suas empresas, e depois os palestrantes também se reúnem pra painéis, que a gente vai fazer de perguntas e respostas. Então acho vai ter muita inovação, tanto de formato de evento, quanto de formato das próprias palestras, dos painéis, a gente tá bastante animado. Como todo produteiro a gente não vai deixar de fazer alguns experimentos. E claro que a gente torce pra que todos eles deem certo, seja em aprendizados, seja em grandes entregas de valor.

A: Dado o histórico de eventos aí que você produzem, eu tenho certeza de que vai ser super bacana. E além de mim, que eu vou tá lá no evento, tanto a Marcela quanto a Iannuzzi vão tá lá também, e vai ter gente muito legal aí, dando talks lá no evento também.

M: Sim, sim! Posso falar o nome de todo mundo aqui? Como diz o nome do evento, é só estrelas, tá? A gente tem… Cara, a gente tem a Anne, da Transferwise, né, os keynotes primeiro, Anne Silva da Transferwise, ela é sênior PM de lá, ela vai falar um pouco sobre escalar produto globalmente. A gente tem o André Simões que é Cofounder e CPO da Passeio Direto. A  gente tem o Gabriel Costa, né, o mineiro, que é CMO da Singu, já teve aqui no Podcast, certo? E a gente tem também ali no lineup de palestras, além das minhas maravilhosas companhias aqui nessa edição do Product Backstage que são a Marcela, o Iannuzzi e o Spengler, a gente também tem o André Silveira, a Sumia do Quinto Andar, o Felipe Barbosa da Vindi, a Isabela da Tapps Games, a Iris da EasyInvest e tem o meu colega ali, o Gabriel Werlich, que trabalha como GPM da Involves também. Cada um trazendo bastante da sua experiência e coisas pra gente, literalmente, colocar em prática mesmo a partir já do dia seguinte do evento. A gente tá bem confiante, como eu falei, assim, tem experimentações mas ninguém é maluco, a gente tá bem confiante de que é uma grande entrega de valor pra comunidade, e adiciono aí também que a gente tá fazendo um compromisso público de que na eventualidade do evento ter algum lucro, qualquer lucro, de 1 centavo pra cima, a gente vai doar integralmente esse lucro pra Fio Cruz, pra pesquisas relacionadas ali ao combate à Covid 19, então quanto mais rápido a gente chegar, seja numa cura, num medicamento, numa vacina, melhor né, pra gente voltá à normalidade. Então também a gente aproveitou esse momento, assim… Cara, a gente quer entregar conteúdo de qualidade pra comunidade, porque não também reverter qualquer coisa que se some disso, né, financeiramente, pra uma causa justa, uma causa nobre, uma causa que ajude todo mundo a voltá as vidas ao normal, né, quem sabe ajudar rapidamente a recuperar logo a economia, né? As pessoas voltáem às suas vidas como era antes, ou talvez até melhor.

A: Animal! Bom, começando a rodada de apresentações aqui, pra quem eventualmente não te conhece Farina, pode se apresentá rapidinho pra gente?

M: Claro, cara! Bom, a minha formação é marketing, me graduei a mais tempo do que eu admitiria em público. Eu trabalho com tecnologia desde 2010 mais ou menos, então estamos aí 10 anos já trabalhando sempre em empresas digitais, cheguei a trabalhar com projetos, produtos… Mas mais recentemente, acho que nos últimos 5 anos, por aí, o pessoal me conhece mais por ter ficado… Por ter trabalhado bastante tempo ali, né, na Resultados Digitais, até onde conheci o Spengler, onde conheci muita gente que apesar de já ter saído de lá,  tá movimentando bastante a comunidade… E de lá eu vim trabalhar aqui na Involves, hoje eu sou head de produtos da Involves, tem 1 produto que eu lidero ali com 8 PMs no meu time, e tem um outro produto que a gente tá lançando também pro mercado recentemente. E cara, produto é a minha paixão, assim né, é o que eu gosto de fazer. Além disso, também tô empreendendo né, então, eu sou da organização do Product Camp e do Product Stars, né, junto com o Marcel Almeida. Então o Product Camp, o maior evento de produto da América Latina, a gente conseguiu ali no passado botá 1400 pessoas, 2 dias, pra falar de produto, UX e Growth o dia inteiro, a gente conseguiu trazer a Melissa Perry, enfim, acho que deu uma boa movimentada na comunidade. Acho que talvez uma das minhas maiores entregas… Uma das… Um dos maiores orgulhos da minha carreira ali é a entrega do Camp, né, e do Stars agora também, bem bacana! E por último também tem o One Ask, né, que é um outro empreendimento ali, estamos empreendendo software também, que é o nosso software que a gente usou, inclusive, lançou no Camp, de perguntas e respostas. Então cara, tô sempre fazendo umas coisas legais aí

A: Animal! Animal! É uma honra te ter aqui cara! O grande deputado Farinazzo.

M: Pô, valeu cara! Obrigado!

A: E agora passando pra Marcela, Marcela, se tu pudesse se apresentá, e de novo, seja bem-vinda, muito obrigado por ter aceitado o convite também.

F: Ah… Legal! Primeiro muito obrigada, também, Spengler e Farinazzo pelo convite de tá aqui e no evento também. Contando um pouquinho de mim, a minha formação é em engenharia de produção, carioca, hoje expatriada em São Paulo. Lá atrás eu entrei na Córtex, logo depois… Um pouquinho antes de me formar, a Cortex era uma empresa, na época, ainda de serviços, então a gente fazia consultoria de inteligência de mercado e usava um software pra ajudar a gente a entregar os nossos relatórios. E aí de uns 6 anos pra cá a gente percebeu que o software era o mais relevante, o que entregava mais valor, e a gente se tornou uma empresa de produto, né, fizemos duas rodadas de captação e então eu fui formar o time de produto lá. Agora, hoje em dia, depois de algumas revisões de visão, hoje em dia, a gente se coloca numa posição, né, de analytics pra marketing em vendas, focado em dados locais, aqui no Brasil né, Brasil, Latam, e time da Cortex são 150 pessoas, o time de produto tá com 12 PMs e designers, e nos últimos 2 anos, acho legal também contar que eu morei nos EUA, fui estudar e trabalhar de lá, onde eu fui estudar um pouco mais de Growth, de vendas, sair um pouquinho só do mundo de product management, e eu tive a oportunidade de trabalhar com umas empresas menores, um pouco fora do mundo B2B enterprise, que é onde eu tenho a maior parte das minhas experiências, mais anos, e aí tive um filho, voltei pro Brasil e agora estamos aqui, em São Paulo, na Cortex e é muito bom tá aqui conversando com vocês.

A: Muito bacana, obrigado Marcela! E agora passando pro Iannuzzi.

M: Oi Spengler, primeiro obrigado pelo convite, tanto você quanto o Farinazzo, pro Podcast e pro evento. Eu estudei engenharia de computação, sou carioca também, fiz a faculdade no Rio e comecei a minha carreira como desenvolvedor e logo depois que eu me formei, eu tive uma startup que foi uma experiência ótima, mas que não deu certo, mas foi um aprendizado muito legal pro resto da carreira, e depois disso eu migrei mais pra uma carreira de business. Então eu trabalhei um pouco mais de 3 anos num dos maiores bancos privados aí do país, e depois disso, em 2011, eu fui fazer MBA em Burkley, nos EUA. Então, eu estudei por 2 anos lá e quando eu tava voltando pro Brasil, em 2013, tava na primeira leva de startup sendo investidas por fundos, debênture caption e tal, e o meu interesse era voltar pra uma delas e eu conversei com o Viva Real, o site e aplicativo de imóveis, e entrei lá. Trabalhei por 3 anos no Viva Real, foi muito legal, eu não entrei como produto lá, entrei como business dev, depois eu mudei pra marketing e por último eu fui produto. Então foi lá que eu fiz a migração de carreira, digamos assim, e comecei a trabalhar como produto, e desde então eu tenho trabalhado na área de produto e hoje eu tô no Nubank, tô há um pouquinho mais de 1 ano, e eu sou o lead PM da tribe de customer experience, então, basicamente a gente olha a jornada do cliente a partir do momento que ele tem alguma dúvida, ou problema com o produto do Nubank. Então, é uma posição bem interessante porque a gente tem tanto o cliente final, como o cliente do nosso produto, né, o cliente do Nubank, mas também o time de atendimento do Nubank é um dos clientes, e também a gente atua como plataforma em que a gente disponibiliza alguns serviços pra outros times de engenharia construírem. Acho que é isso. Prazer tá aqui. 

A: Animal! Eu que agradeço por ter aceitado o convite, acho que tem a felicidade aí… Como eu já trabalhei com o Farinazzo na RD durante um tempo, agora consegui trabalhar contigo no Nubank, mais uma vez obrigado por ter aceitado o convite. Bom, agora pra gente dar segmento aqui nesse episódio, acho que outra novidade é que a gente vai falar de alguns assuntos diferentes, então, esse episódio aqui teve a ajuda de uma série de pessoas que me ajudou, de certa forma, a montar essa pauta, e a gente vai seguir basicamente os blocos de conteúdo que vão ter nos Stars, então a gente vai falar sobre estratégia de produto, a gente vai falar sobre product analytics, e a gente vai falar sobre rotina de um product manager, cada um no seu devido bloco. E o primeiro deles é a product strategy e eu vou começar com uma pergunta pra vocês, que eu acho que vou aproveitar e pegar o gancho e a Iannuzzi pode começar respondendo ela, que é com relação a… Quando vocês tão criando uma estratégia de produto, seja ele qual for né, quais são os principais fatores que vocês levam em consideração pra criar essa estratégia? E eu pergunto isso porque eu acho que estratégia é uma coisa que boa parte das pessoas têm curiosidade, mas é meio difícil passar aqui uma receita de bolo de como criar estratégia de fato, então, eu queria entender quais são as principais coisas que vocês levam em consideração quando vão criar uma estratégia de produto?

M: Boa! Esse tópico de estratégia de produto é complexo mesmo. Acho que a forma como eu penso, assim, é tendo uma visão um pouco mais a curto prazo e uma ao longo prazo. Acho que quando a gente fala assim, de longo prazo, ela tá apoiada numa visão do seu produto, que você tá esbeleceu e que obviamente você vai ter que validar ao longo do tempo, e as estratégias são as diferentes ações que a gente vai fazendo, ou desenvolvimentos que a gente vai fazendo em direção àquela visão. Mas eu também considero que tem uma parte um pouco mais de curto prazo que eu acho que é muito impactada pela estratégia da empresa, então se você tá num momento em que a empresa tá focando mais em eficiência, por exemplo, você vai fazer uma estratégia… Ou a estratégia de curto prazo vai ser mais voltada, basicamente, os seus OKRs do seu produto eles vão tá conectados com os OKRs da empresa, e dentro disso eu pensaria que uma parte é investimento de mais longo prazo e uma parte é de investimento mais direto, de curto prazo, como eu consigo gerar valor de uma forma rápida. 

A: Então, basicamente tu tá falando de dividir entre curto e longo prazo, e essa estratégia de curto prazo ela tem muita influência de objetivos mais de curto prazo, como OKRs etc. ou seja, o contexto que a gente tá inserido, né?

M: É! Isso, exatamente. Acho que eu posso dar um exemplo de  como eu tô agora, né pensando em CX do Nubank. Ano passado a gente tava… Como o crescimento do Nubank foi muito alto, então, a gente tava… A gente terminou o ano com mais de 20 milhões de clientes, foi 4 vezes o crescimento, uma boa parte do nosso objetivo era em como escalar a operação de atendimento e isso acaba vindo de uma influência externa, de uma estratégia da empresa como um todo. Uma outra vertente disso foi o ponto de internacionalização, como a gente como time suporta um objetivo da empresa de internacionalização. Mas eu acho que também tem uma visão do tipo assim: como eu construo a visão de produto, do que é o produto de CX, né? Então tem um acompanhamento de tendências em atendimento e qual o tipo de ferramenta eu deveria evoluir, que tipo de experimento eu deveria fazer nisso, e eu preciso encaixar isso dentro das prioridades do time de uma forma que eu trabalhe tanto nessa parte de curto prazo quanto na de longo.

F: Legal! Eu acho que além dessa… Da questão do curto e do longo prazo que o Rodrigo comentou, é legal entender se você tá num produto muito novo ou um produto maduro já, onde você talvez tenha uma estratégia muito clara da empresa, que você vai quebrar em visão de produto, em goals e tal. Acho que alguns pontos que eu levo em consideração, falando de visão e de estratégia, é sempre além da visão em si, do produto, uma frase, enfim, você pensar em competição, então alguns pilares em volta, né, então como competição, como você é 10 vezes melhor do que qualquer outra empresa, qualquer outra solução, e às vezes não é uma empresa, a solução pode ser N coisas diferentes, e a forma de ir à mercado, então eu acho que quando você tá pensando num produto novo é muito importante pensar nesses tópicos além, claro, do problema que você tá resolvendo, da dor e do público. Então esse framework, assim, é muito importante você ter ele muito claro e muito preenchido pra então quebrar talvez numa questão de curto, médio prazo. Agora, é um tópico super difícil mesmo e eu comentei com o Farinazzo outro dia o quão difícil é às vezes um produto maduro, que a gente tem que revisitar essa visão N vezes, e muitas vezes a gente deixa isso se perder. Dando um pouco de exemplo, aonde acho que saindo dessa teoria que eu falei aqui agora, na Cortex, como a gente mudou muito de visão, a gente teve rodadas de funding, saiu de serviço pra produto, enfim, foi muito… Aconteceu da gente se desconectar muito com essa visão de longo prazo que o Rodrigo comentou. E resgatar isso, além de humano, resgatar os motivos pelos quais a gente tá aqui e a tecnologia, como se desenvolver e tal, é um processo longo, eu vou falar um pouco de forma prática, algumas ações simples que você pode fazer naquela semana, naquele mês no evento, mas é legal você tentar revisitar com as pessoas que você… Que de fato tão lá na empresa desde sempre, envolver alguns clientes nessa estratégia pra então você quebrar isso em goals menores conectando com OKRs da empresa, enfim, é mais ou menos assim que eu vejo, então curto, médio prazo, produtos maduros, novos, eu acho que é importante você saber onde você tá nisso e olhar esses pilares em volta pra então definir. E aí como coloca isso no papel é um outro capítulo, N formas, isso é bem legal ver como cada PM enxerga, não tem muita fórmula mágica não, mas ppt, um excel, tem muitos produtos aí, né, Aha, Productworks, várias formas de você tentar colocar isso no papel pra transparecer pra empresa.

A: O Aha o Farinazzo adora o Aha. E já fazendo o gancho Farina, como é que é pra ti essa construção de estratégia?

M: O famoso Ahaio, né? Por causa da url deles lá. Cara, eu endosso totalmente, não vou chover molhado aqui, eu endosso totalmente. Acho que essa questão da  relação da visão de estratégia da empresa com a visão de estratégia de produto é essencial, olhar pra concorrência, pensar no (gold market e tal, então pra não ser repetitivo vou trazer alguns outros pontos também que eu acho que podem complementar legal, assim. Eu gosto muita da definição do Marty Cagan, né, que ele fala que é uma sequência de product market fits, né, e vai muito das pessoas que tão montando a estratégia ali pensar qual é essa sequência, né, se vai ser uma sequência de product market fit por região, então a gente vai alcançar PMF primeiro no Brasil, depois em outro lugar, ou primeiro no Sudeste e depois em outro lugar. Ou se vai ser por segmento, então, primeiro pra bens de consumo, depois pra outro segmento e etc. Ou por persona, enfim, de alguma maneira você tem que achar um critério e ter uma sequência de product market fit. Eu acho que essa definição ajuda bastante, e cara… Vou falar de framework, vai, não dá pra evitar, tem dois que me ajudam muito, um deles eu não sei o nome, na verdade tá no livro Play to win, que é o jogar pra vencer, ele fala de 5 componentes ali, de uma boa estratégia, eu gosto muito dos três primeiros que me ajudam muito a pensar numa estratégia, que é a sua inspiração vencedora, né, que ele fala: com o que que se parece vencer pra você? Onde jogar? E como ganhar? Então eu acho que a gente tem que ter bastante clareza de saber responder essas perguntas, né? O que que é uma vitória pro meu produto, né? O que significa vencer pro meu produto? Onde que eu quero tá, que vai muito da visão, né? Onde que eu vou jogar, né? Em que campo que eu vou jogar, né? E como eu vou ganhar, né? Ele fala de recursos também, processos etc. E a outra ferramenta é que cara… Na minha base de marketing ali eu sou fã da SWOT, por mais clichê, por mais batido que seja dizer isso, eu acho que uma boa SWOT bem feita cara, ela é um baita input pra uma estratégia legal. Então você começar com uma análise macroambiental ali, do ambiente político, econômico, social, tecnológico, ambiental etc, né, e depois saber dividir muito bem o que que é uma força, o que que é uma fraqueza, não é tirar da sua cabeça cara, tem que ter o mínimo de validação, tem que ter o mínimo de evidência pra saber se aquilo é uma força mesmo ou se não é, né, saber dividir, às vezes a galera confunde, coloca oportunidade em força, força em oportunidade, cara, saber dividir o que que é ambiente interno, o que que é ambiente externo, enfim, uma SWOT bem feita eu acho que dá uma boa base, tá? Cara, pegar tudo isso e… Eu sou fã de histórias, eu adoro histórias, eu acho que você tem que saber condensar isso numa história pra compartilhar com o time, que é o finalzinho do que a Marcela falou, né, depois de todo esse trabalho aquilo tudo tem que parar de pé num storytelling que faça sentido sabe? Tipo: cara, a gente tem essa visão, então a gente tá indo por esse caminho, vai fazer isso, depois isso, por causa desse motivo, por causa desse mercado, etc. Saber contar isso, saber resumir isso, eu acho que é um trabalho de todas as pessoas ali, do time de produto, designer, até dev também, enfim, todo mundo tem que tá com aquilo na ponta da língua, sabe?

A: Animal! E já linkando com isso, eu acho que uma coisa em comum nas três respostas de vocês de alguma forma, foi a questão de contexto, então, tem essa questão de, o que que à curto prazo tá acontecendo nesse momento, Iannuzzi trouxe mais explicitamente a questão dos objetivos da empresa, de como é que isso reflete nessa estratégia e etc. no curto prazo. Esse contexto é super importante também pra gente definir essa estratégia, e daí emendando na pergunta do Felipe, que foi uma das sugestões que a gente recebeu aqui, ele fez um questionamento de como que esse momento que a gente tá vivendo agora, de Covid e etc. como é que isso vai afetar a partir de agora, como é que as empresas pensam em estratégia de produto, e daí Farinazzo, vou começar por ti, como é que tu vê isso… Como é que tu vê isso afetando isso, especificamente o Covid, enfim, essa situação toda que a gente tá, o isolamento, etc., estratégia de produto daqui a diante, isso afeta? Não afeta? E se afeta, como afeta?

M: Sem dúvida afeta, cara. Na última Product Review que a gente teve aqui, pelo menos última antes da gravação desse podcast, a gente… Eu abri com isso inclusive, eu falei pra galera: olha, o nosso pensamento de longo prazo quando a gente antes olhava pra 2, 3 anos, agora a gente olha pra 2, 3 meses, né, o nosso longo prazo agora é 2, 3 meses. Acho que passou por um momento ali que sem dúvida nenhuma a visão e a estratégia que a gente desenhou antes do cenário de crise continua fazendo muito sentido, mas a gente se colocou… Se deu o luxo de talvez acelerar algumas partes do roadmap que não eram pra agora, sabe? Pegar e pensar um pouco mais no curto prazo, ações mais rápidas, ciclos ainda mais curtos de entrega e feedback, né… Então a gente tem um software de trade marketing. Trade Marketing tava sofrendo bastante com o abastecimento de produto na gôndola e etc. Então, pra gente, algumas coisas que a gente, por exemplo, pretendia olhar talvez só no fim do ano ou ano que vem, a gente trouxe pra cá, né, a gente trouxe mais pra perto. Isso do ponto de vista de roadmap, né. Agora especificamente de estratégia também. Então tinha alguns sub produtos ali, algumas coisas da nossa suíte que a gente pensou: cara, talvez seja o momento de criar um squad emergencial aqui e resolver esse negócio agora, né, e botar no mercado, nem que seja de graça, mas pra pelo menos reforçar todo o nosso compromisso com os nossos clientes da base, enfim… Acho que de maneira geral, a lição é: cara, o longo prazo ficou mais curto, sabe? Porque quanto menos certezas a gente tem do futuro, mais a gente tem que olhar pra coisas mais perto do curto prazo ali, de imediato, né? 

A: E contigo, Iannuzzi, como é que tu tá vendo essa questão de Covid e como é que isso tem afetado a estratégia pra ti?

M: De uma forma geral, eu acho que vai acabar tendo um impacto maior em uma pressão por rentabilização ou por eficiência de custos, dependendo do produto que você tá atuando. No meu caso, até porque pra muitas startups e tal o cenário de investimento fica um pouco… Fica mais difícil,né, essa é a expectativa de todo mundo, dependendo de como a economia voltar e tal, mas em geral a gente sabe que vai ficar mais difícil. Acho que no meu caso específico, não muda muita coisa em relação a estratégia, a gente já tinha… A gente já tava olhando bastante como a gente consegue ser mais eficiente dentro da nossa operação, como é que a gente consegue continuar escalando o número de clientes sem aumentar custos na mesma proporção. Então, tem um fit muito claro com  a situação atual, eu acho que o que mais mudou pra mim foi alguns pontos de… Acho que eu não diria que é estratégia, mas acaba influenciando o roadmap mais curto prazo que é: putz, numa situação extrema dessas você vê como você não tava tão preparado, ou seus cenários de contingência, né, eles não abrangiam tanto, e várias necessidades apareceram, então, começam a surgir possibilidades de: como é que eu consigo fazer isso de uma forma mais flexível? Como é que eu consigo, por exemplo, no app do Nubank deixar mais claro para os clientes que em algum momento a gente tá com uma equipe de atendimento menor do que a esperada, seja porque foi uma enchente, por uma pandemia, ou por qualquer outro motivo… E até quando a gente fazia esses exercícios alguns meses atrás, acho que o cenário do Covid… Eu vou botar no passado, acho que algo no cenário do Covid nunca aparecia dentro da nossa lista e acho que mesmo que aparecesse a gente não priorizaria, mas acho que dado que passou essa situação, ou que estamos nela, acho que faz sentido preparar para o futuro e deixar já algumas estratégias de contingência mais bem definidas ou mais… Com uma cobertura maior. 

A: E Marcela, tua visão sobre isso, como que o Covid afeta a estratégia daqui pra frente?

F: Afetou bastante acho que na linha do Farinazzo, acho que a principal é: não existe mais tão longo prazo, a gente passou a pensar esse mês, esse trimestre, esse ano, mas acho que principalmente… Acho que duas coisas eu queria ressaltar aqui, uma é pensar que esse novo normal, em se tratando de um cenário onde eu tenho clientes de empresas de segmentos completamente diferentes onde o novo normal, essa retomada do pós crise, ela vai acontecer em momentos diferentes e de formas diferentes pra cada cliente, então é importante que a estratégia de produto… Se eu sirvo clientes de diferentes segmentos, que ele esteja alinhado com isso, então eu preciso ter um olhar muito mais segmentado e muito mais próximo dos meus clientes a partir de agora o tempo todo, todo o mês, e refazer essa estratégia de acordo com isso, assim. Em termos de metas, qualquer ponto de escala, de produto que a gente tava pensando ou grandes inovações tecnológicas pra daqui a dois anos, a gente pegou esse tempo dos squads e jogou pro curto prazo, então aqueles 20%, 30% pra fazer coisas incríveis que daqui a um ano vai ter algum impacto, a gente traz pra realidade, adia um pouco esses planos e refaz o roadmap, né, ajusta um pouco o que a gente tinha planejado. Uma forma que eu achei interessante, a gente até demorou a fazer isso, sendo sincera, assim, acho que duas semanas depois a gente começou a trabalhar de forma diferente, então repensar estratégia e executar essa estratégia de forma diferente, eu acho importante falar aqui, executar de forma rápida, então um discovery que demorava mais tempo, um ciclo de uma semana, a gente fez em um dia, e eu acho que tem que ser mais ou menos assim pra acompanhar os clientes, e aí como que consegue isso? Uma dica que eu dou é usar o time de vendas, usar o seu time de atendimento, a gente liberou alguns formulários, algumas pesquisas muito simples pra pedir pra nossa base inteira responder via os CSs, se pudesse gravar pedia ao cliente autorização pra gravar, e voltou isso pra produto pra basicamente perguntar: como que mudou a sua realidade cliente com essa crise, né? Então, a nossa mudou, mas como que a realidade dos meus clientes mudou? Eles passaram a participar de comitês de crise, não passaram? Aquela atividade que ele fazia antes ele parou de fazer? O que que o chefe do meu ponto focal tá cobrando? O que o sponsor tá preocupado, é custo? Na verdade tá num segmento que tá bombando? E aí com essa resposta rápida e frequente, já que a realidade vai mudar, eu acho, o tempo todo, você vai refazendo a sua estratégia, você vai adaptando pra não perder a sua essência, mas sendo realista com o mercado, e aí eu acho que através disso a gente até mudou a estratégia de go to marketing nesse último mês, a gente lançou produto com trial, sem vendas, então a gente tá testando um monte de coisa nova que eu achei legal, assim… A crise ela permite você sair um pouco ali do modo padrão de trabalho e então ser mais veloz, testar coisa nova, eu acho que é o momento pra isso também.

M: Se eu puder  completar inclusive sobre isso, acho que é o terror do time de engenharia, né… É o PM chegar, abrir a call ali e falar: galera a gente vai fazer isso aqui em 1 dia. Cara, o pessoal vai ficar maluco. Então… Mas é legal cara, é gostoso assim, é gostoso ver como a galera do time de engenharia embarca nessa, né? Como a Marcela falou, pô, vamos fazer em um dia… Não quer dizer que eu tô pedindo pra apressar, pra fazer gambiarra, pra nada, mas é envolver a galera , é envolver a galera de cs, passar formulário, resolver coisa na mão. É as coisas que, como PM assim, é uma coisa que eu gosto muito de fazer, sabe? Esses hacks, essas aceleradas, assim… Eu gosto bastante! Então… A gente também toma cuidado aí pra PMs… Claro, falando de maneira geral, assim, pra não implantar aí a tirania do produto, né, falando: não, agora que tá todo mundo com pressa eu vou acelerar meu backlog aqui e fazer tudo cheio de gambiarra. Não é isso não galera, é fazer o negócio direitinho, mas assim, ser mais criativo, tanto em redução de escopo quanto em outras maneiras, né, de adquirir certezas que tu não conseguia… Que antes tu não tinha pensado em como adquirir tão rápido. Não é um contraponto tá Marcela, eu tenho certeza que tu pensa assim também, mas é que eu lembrei… Acho que é legal deixar claro isso pro público assim… Não é gambiarra, galera, ou se for é com consciência, né, mas não é pra deixar o time de engenhar desesperado não gente. 

F: Não! Exatamente! E eu acho que a cultura, acho que tá legal, a gente tá tentando ser muito transparente com os processos e todo mundo envolvido, e no final uma cultura do teste, erro, acerto que a gente bate muito na teoria, e é legal, acontece, mas às vezes acontece de forma lenta, eu acho que a gente tem, pelo menos lá na Cortex, sido muito mais a cultura do teste, sabe? Do erro, do vamos tentar juntos, e do começo, meio e fim a gente transparece a empresa, como que a gente tá pensando, e joga junto assim, tem sido bem legal nesse sentido. No final tá todo mundo no mesmo barco, né, e a transparência de metas e toda da estratégia, acho que é um ponto legal também pra complementar, né, se você refaz a estratégia, comunica, e aí comunica com justificativa, bota todo mundo na sala, enfim, ou pergunta, aí isso funciona bastante nesse momento.

A: Animal! Eu acho que pra mim ainda é bem nebuloso ainda, eu acho que como tudo isso vai ser afetado, estratégia de produto, etc. e várias outras coisas que a gente tem desenhado aí com relação a situação atual que a gente tá vivendo, mas uma coisa que eu tenho certeza é que potencialmente tudo que a gente pensou antes de março tá errado, né, acho que essa questão do contexto é super importante pra quando a gente tá, Iannuzzi frisou isso um pouco na fala dele, mas acho que é super importante pra gente pensar em como montar uma estratégia de produto, e o nosso contexto mudou completamente, né, então várias das premissas que a gente tinha assumido antes pode ser que hoje não sejam mais verdades e a gente precisa revisar isso porque pode ser que o que a gente tinha definido anteriormente já não é mais válido hoje. Bacana! Bom, agora a gente vai entrar no próximo bloco aqui, que é de product analytics, e a primeira pergunta que eu faço pra vocês, que veio de alguém que não quis se identificar, é basicamente acho que tudo isso que a gente tá falando aqui de estratégia, de modelagem, entender contexto e etc. tem muito a ver com a gente tá monitorando o que que tá acontecendo com o nosso produto, e pra conseguir monitorar isso, certamente a gente tá olhando pra dados, etc. E na opinião de vocês quais são os principais indicadores que um PM deveria tá monitorando com atenção consistentemente? 

F: Legal! Essa pergunta de métricas normalmente o que eu falo é que depende de alguns fatores. No final de tudo, você tem que buscar uma métrica que mostra o valor extraído pelo seu cliente, o valor entregue, às vezes uma e somente uma é muito difícil, então achei ótima a pergunta que fala de algumas, e aí pra encontrar essas algumas, acho que pra quem tá ouvindo, talvez tenha vários perfis, acho que é legal pensar em etapa de jornada que você tá cuidando como PM, o seu nível global de produto, você tá olhando um produto inteiro? Você tá olhando só um pedacinho dele? Em que etapa de empresa você tá? De cultura de produto também… Tem um artigo muito bom do Flávio Inácio falando sobre métricas sem ser tão de negócio, de business, falando de velocidade de squad, de entrega de valor, então, justamente, você tem que pensar também na maturidade do time, o que que você tá buscando desenvolver naquele momento, e aí pra isso, assim, de forma geral é claro que depende do business, então, em resumo alguma métrica que te fala sobre uso, o que eu uso hoje em dia é uma métrica de sickness, que fala, de DAU sobre MAU, que é daily active users sobre monthly active users, e aí você tem que definir o active, uma métrica de satisfação dos seus clientes ou de recomendação, eu uso muito a NPS, linkado na ferramenta, recebendo no slack, eu acho que isso foi um grande salto quando a gente conseguiu fazer finalmente, e isso diz bastante sobre como tá a saúde do seu cliente, olhando de cima. Falando alguma coisa de vendas, é muito importante você olhar conversões e o aceite de vendas, e expansão do seu produto, e um pouco de quali também, às vezes, métricas a gente fala muito de quanti e, pelo menos no meu mundo de B2B e enterprise, a parte quali é muito relevante, articular pesquisas com cs, com vendas, fazer um loss, esse tipo de coisa, você absorver processos disso te ajuda demais, o quali é ouro. Então, são alguns exemplos.

M: Eu acho que exatamente o ponto que a Marcela falou, é mostrar valor entregue. Então tem a frase do Josh Helman que ele fala: faça as pessoas usarem o seu produto. Então pô, claro que a métrica de daily active users, acho que até o exemplo que ele dá né, faz sentido pro facebook, mas não faz sentido pro Airbnb, por exemplo né, então você tem que ter uma noção de qual que é o valor entregue, e as suas métricas pensando de trás pra frente ali, devem refletir esse valor entregue. Então na RD, por exemplo, a gente usava bastante aquela sequência de adoção, retenção e sucesso. Então se você tá fazendo, por exemplo, um produto de email marketing, como era o caso de alguns squads ali, sucesso é a taxa de abertura de email do cliente, a taxa de clique do email que o cliente tá disparando com a sua ferramenta, e aí você vai pensar em produto: pô, como é que eu faço ele na hora que ele tá compondo um email, ampliar as chances dele de sucesso, de taxa de abertura, de taxa de clique etc. aí de trás pra frente, pensando em retenção, qual é o volume ideal de email marketing que ele deveria mandar por semana, ou por mês, enfim, ou por dia… Espero que não, mas… E adoção, primeiro o uso, o que que tá levando a pessoa ao primeiro uso e tal. Então eu gostava bastante desse framework, acho que ele funciona bem, ele não deixa de ser uma versão simplificada das pyramids metrics, do David Green, do AARRR, no fim a gente adoção, retenção e sucesso, alguns squads usavam frequência de uso. Na Involves a gente tá estruturando isso ainda, eu gosto bastante da ideia particularmente, mas o que eu vou falar que não tá implantado ainda, de amplitude e profundidade. Então no caso de um produto como o nosso que é extremamente horizontal, pensar em amplitude faz bastante sentido que é, o uso de várias features, sejam elas principais ou secundárias, então vamos supor, o seu produto, você identifica que pra uma jornada de entrega de valor de ponta a ponta, tem aquelas 4 ou 5 features que são principais, o ideal é que um percentual grande da sua base esteja usando todas as 4 na frequência certa, na frequência mínima necessária. Então você vai olhar pra amplitude, vai olhar amplitude também nas features secundárias etc. E eu acho que profundidade é você olhar, fazer uma análise vertical, pegar aquela funcionalidade e pegar… Se ela tá sendo usada, em casos de uso mais específico, se o cliente tá aprofundando no uso ou se ele tá usando ali o básico, e pegar também obviamente frequência, por exemplo, então: esse cara pega essa feature aqui e não só ele usa com bastante frequência como ele explora vários detalhes, a funcionalidade e tal, não sei o que… Acho que pro nosso produto é algo que tá fazendo sentido, mas que provavelmente quando eu for implementar eu vou descobrir bastante coisa nova aí, aí eu… Quem sabe escrevo um artigo aí e conto pra vocês. Mas eu gosto bastante disso cara, amplitude e profundidade, e esse frameworkzinho que a gente usava ali, adoção, retenção e sucesso.

M: Nossa, eu acho que depende bastante mesmo da situação que tá o seu produto, que foi o que a Marcela falou no começo. Pra propor um produto novo a forma como eu divido e até a gente utilizava isso na Catho, onde eu trabalhei antes de vir pro Nubank, é… Validar um produto novo significa validar a proposta de valor e a entrega do valor, então, a proposta de valor tá bem relacionado com a aquisição, quantas pessoas passaram a usar o seu produto, ou contrataram o produto se ele já for pago logo de cara, e a entrega de valor é principalmente… Você pode olhar pra  um lado do percentual que ficou satisfeito com aquilo, ou fazer a pesquisa de product market fit, tem a famosa do Sean Ellis, do quanto você ficaria desapontado se o produto deixasse de existir? Pegando um pouco mais da minha realidade hoje, dentro de um time de customer experience, eu olho pras métricas um pouco além do produto e aí depois as métricas do produto elas vão meio que subsidiar as outras métricas, ou elas vão ser inputs pras outras métricas, e acho que no meu caso acabo olhando bastante pra eficiência e satisfação, acho que esse é um equilíbrio de um time de customer… A gente chama no Nubank de customer excellence, acho que é chamado no mercado de customer experience ou customer service. Basicamente, o ideal seria fazer algo que a gente consiga mexer em eficiência e satisfação ao mesmo tempo, então, e aí tem algumas coisas relacionadas a isso, e aí a gente define o que é uma métrica de satisfação, o que é uma métrica de eficiência e pensa nas métricas que acabam compondo ela, e aí você vai chegar numa métrica do produto que tá relacionada ao tempo em que uma pessoa acha um tópico dentro da FAQ do Nubank. Isso é uma métrica que ela tá compondo dentro de percentual de pessoas que conseguem resolver o problema dela de forma satisfatória, dentro de uma FAQ, aí se conecta com satisfação e eficiência lá em cima. Mas eu só queria dar um exemplo mais real do meu mundo hoje.

A: E já pegando o gancho aí também pra próxima pergunta, também foi de alguém que não quis se identificar aqui, mas eu achei a pergunta interessante e eu acho que é uma provocação que vale a pena a gente discutir. Mas essa pergunta que foi feita foi: como é que a gente leva métricas de produto pra empresa, quando a empresa só tem cultura de analisar métricas de negócio? Eu achei isso interessante, particularmente, porque acho que o nosso papel como PM é sempre impactar negócio de fato, mas eu entendo que às vezes a métrica de negócio, ela tá distante demais do produto pra eu conseguir de fato medir isso e ser acionável de alguma forma, ela pode ser a tal da legging metric, que demora pra acionar. Então não sei se vocês já passaram por essa situação, de eventualmente ter culturalmente na empresa uma questão de só olhar pra métrica de negócio e não olhar pra produto, se sim, como que vocês fizeram pra eventualmente trazer algumas métricas de produto pra esse contexto? E se não, como que vocês fariam isso hipoteticamente? Já vou começar aqui pelo Iannuzzi.

M: Cara, essa pergunta é bem legal e eu já passei por essa situação sim. Acho que o mais comum nesse caso é: ah, qual é a métrica importante do produto? Beleza, a receita que ele gera. Eu acho que quando a gente pensa em métrica de negócio e em empresas com menos cultura de produto, acho que isso acontece… Putz, quem já leu algo sobre o North Stá Metric e tal,  vai ver que receita é um super legging indicator, como o Spengler falou. E aí, pra mim, a forma de fazer isso é você conseguir criar conexão entre a sua métrica de produto e a métrica de negócio, porque assim, você vai falar: ah não, mas eu vou trabalhar pra que o cliente use mais o produto e eu sei que usando mais o produto o turn vai cair e consequentemente a receita vai subir. Acho que na nossa cabeça,na cabeça dos PMs que estão ouvindo aqui, a gente também faz total sentido. Eu acho que pra que não tem, ou pra uma empresa que não tem essa cultura tão  bem estabelecida, você vai ter que mostrar, você vai ter que mostrar números que esse comportamento realmente acontece, que os clientes com maior uso vai diminuir o turn, e aí beleza, diminuindo o turn obviamente a receita fica maior. Eu acho que você vai ter que criar todo o embasamento analítico pra provar que a métrica que você tá focando realmente interfere na métrica final de negócio, senão ela vai ser sempre discutida ou vai ser sempre desafiada. Putz, mas será que isso realmente tá fazendo impacto na métrica final? Então pra mim o caminho é criar esse racional e aí obviamente se a empresa não for… Acho que acontece… No meu caso era mais ou menos assim, a empresa não tinha uma cultura de produto ainda super forte, mas tinha uma cultura analítica bem forte. Então você mostrando essa ligação entre as duas métricas, automaticamente isso tava validado e compreendido.

F: Vou complementar, mas eu confesso que eu nunca tinha pensado nisso de forma tão estruturada diante dessa pergunta, e eu acho que duas coisas a gente de alguma forma faz pra endereçar esse ponto. Uma, muito simples, é que dentro do onboarding padrão da empresa, colocar quais são as métricas de produto que a gente considera relevantes e explicá-las, e eu mesma faço esse onboarding com todos os novos funcionários, isso fica um material depois, então pode ser uma coisa simples que a gente já faz pra dar um ponta pé inicial. E aí, na vida real, de semana/semana, essa correlação ela é muito importante, e aí uma forma que eu tenho testado trabalhar é: eu tenho reuniões quinzenais, enfim, os PMs de cada squad têm reuniões quinzenais com o CSs daquele tipo de problema que ele resolve. Os PMs na Cortex são divididos por business, problems scopes, e não por etapa de jornada e tal. E aí, enfim, nessas reuniões além da gente olhar a NPS, olhar algumas… Enfim, últimas pesquisas e alguns pontos de cliente, roadmaps, a gente tem tentado explorar como que tá o uso, como que tão as métricas de produto daquele cliente que a gente tá com risco turn, ou antes, pra gente ir aprendendo junto com o time de CS, quais são as métricas que melhor explicam aquele cenário, pra gente aprender pra tentar não ser legging no futuro. Então assim, a cada cliente, olhando de uma forma mais individual mesmo, e aí o que tem sido interessante é que agora eu já vi casos de CSs trazendo isso espontaneamente, porque tem lá os painéis com as métricas de produto e aí o CS vai lá, filtra alguma coisa interessante de valor entregue ou de uso e aí traz uso de emails, abriu, não abriu, enfim… E aí ele traz, tem pedido: poxa automatiza aquela métrica… Tem sido legal ver, então acho que começar dessa forma, meio que criar junto essa correlação, quando você pode tá dentro desse cenário onde você tá falando de clientes, empresas e aí eu acho que muda com certeza de business pra business, só são algumas ideias aqui.

A: Farina, quais são os teus pensamentos sobre?

M: Cara, nunca passei por esse cenário. Então, a parte de métrica vou resumir, acho que é o que o Iannuzzi e a Marcela falaram. Se as métricas de produto já existem, já são monitoradas, já têm eventos e querys fazendo isso, é o que o Iannuzzi falou, mostra a correlação e manda bala. Se não são, aí também tem um trabalho prévio de começar a monitorar as métricas, a colher as métricas. Agora, vou olhar por um outro aspecto da pergunta, acho que tem o aspecto aí de conquistar buy in, que aí cara, como é que você conquista buy in? Aí é o velho House of Cards, com ética claro, com coração puro, mas identifica ali as pessoas que são mais propensas a embarcar na sua ideia, faz essa ideia ganhar corpo, vai trabalhando aos poucos, quanto mais perto do CEO a pessoa tiver, melhor, enfim… Vai trabalhando ali com argumentos, por isso que eu falei, com coração puro, claro, a ideia não é ficar fazendo politicagem, mas assim, é realmente não ser  a única pessoa nessa guerra ali, não ser exército de uma pessoa só, então, é ver quem são as pessoas que podem te ajudar mais, de repente se a tua empresa já tem uma área de ops, de data, vai nessa área, vê se você consegue conquistar a galera ali, enfim, procura ali, lê o teu contexto, lê o teu cenário, vê por onde tu pode começar, porque é uma mudança cultural, é um mudança cultural, de novo, vem de cima e quanto mais você conquistar as pessoas de cima ali pra aquela ideia, melhor.

A: Acho que é super importante essa parte de buy in, não adianta só definir as métricas, mas como é que de fato a gente faz isso… As pessoas de fato acreditarem, comprarem essa ideia e verem essa métrica como uma coisa importante. Acho que é uma coisa também super importante nesse cenário, é a métrica ser facilmente entendível por todo mundo na empresa, porque se só produto entender essa métrica também é provavelmente uma coisa que não vai ser discutida amplamente na empresa porque ninguém entende o que que tá acontecendo ali. Então acho que isso é uma coisa super importante também. 

M: É, esse cenário eu já passei, cara, e aí de fato é complicado ali, o squad monta aquele OKR que ninguém entende, e automaticamente ninguém vai querer saber o que aquele squad tá fazendo. Então, o trabalho da pessoa ali responsável pelo produto, é dar visibilidade do que tá acontecendo e pra onde o time tá indo e dos porquês. Eu sempre digo pros PMs do meu time: você não precisa saber o porquê não, mas tem que saber o porquê sim. Então: ah, por que não estamos fazendo aquela feature? Cara, não sei. Mas eu sei o porquê sim do que a gente tá fazendo, e as pessoas só vão embarcar no teu porquê sim se tu conseguir dar visibilidade daquilo e ela em pouco segundos conseguir entender pra onde tá indo. Mesma coisa pra métrica, se ninguém entende aquela métrica, ninguém vai embarcar na tua ideia. Aí o buy in, inclusive do teu discovery, do teu delivery, vai ser muito mais difícil.

A: Bom, vamos pular agora pro bloco de rotinas de product manager que eu acho que é o mais denso que a gente tem aqui, e a primeira pergunta, que ela foi inspirada aí nas perguntas da Denise, do Vitor e do Vinícius, é basicamente relacionado com o como se tornar PM? Como é que esse começo de jornada como PM? Então, o que eu quero perguntar pra você é: como é que vocês buscam um novo PM, ou uma nova PM, pra entrar no time de vocês? E o que que vocês tentam encontrar nessa pessoa?O que que faz vocês verem pra alguém que nunca foi PM antes, é alguém que vai pra uma primeira posição de PM na carreira, o que que vocês buscam de características nessa pessoa, de hard skills, soft skills, experiências? Enfim… Que dizem pra vocês que essa pessoa pode vir a ser um grande PM que eventualmente vai levar vocês a contratar essa pessoa? E vou começar pelo Farina, aqui.

M: Cara, acho que… Eu costumo dizer que… Bom, se é um posição júnior, alguém que tá migrando, acho que o essencial é se a pessoa consegue pensar produto, e esse é um negócio meio genérico, vou tentar resumir… Mas cara, o nosso trabalho é basicamente identificar problemas, então a gente lida com problemas complexos, desestruturados, não é o problema da prova de matemática ali, tipo: João tem 5 maçãs, e tudo mais… A gente tem uma série de pontos, de dados, de informações que chegam de maneira totalmente desordenada, várias dessas informações são barulho, não tem nada a ver com o problema que você tá investigando e o teu papel, o grande lado qualitativo do trabalho de PM é saber conectar os pontos que fazem sentido, e conscientemente ignorar os pontos que você entende que não fazem sentido pra aquela investigação. E dado que você conseguiu delimitar bem o problema fazendo essa seleção ali, separando o joio do trigo, que você consiga fazer a segunda parte do papel que é propor hipóteses de solução ou de movimentação daquela métrica, daquele problema, ou abraçar aquela oportunidade. Quais são as hipóteses que a gente tem pra seguir nesse caminho e melhorar o cenário… Via de regra o que a gente tá fazendo é entregar valor pra vida das pessoas, melhorar a vida das pessoas via software, via escalável e a ideia aqui é isso, que você consiga conectar esses pontos, entender esses problemas e transformá-los em hipóteses de solução. E cara, acho que daí em diante fica tudo mais fácil pra quem vai liderar essa pessoa. É muito mais fácil você mentorar uma pessoa que você entende que tem essa noção, e essa noção ela não precisa vir da prática, é uma coisa que muita gente que nunca trabalhou com produto consegue desenvolver essa mentalidade, de solucionar problemas, de investigar problemas, de se questionar a respeito do entendimento do problema, de uma maneira que não paralise também, que ao mesmo tempo te dê um ritmo adequado pra saber que tem horas que você tem que avançar, tem horas que você tem que tomar cuidado porque se avançar muito rápido pode tomar decisões que vão ser irreversíveis lá na frente. Então, pra quem tá entrando eu vejo muito isso, raciocínio, mentalidade, a maneira de… Pouco me importa a experiência prévia, essas coisas… Cara, certificação, graduação… Cara, não precisa ter nada disso, se eu identificar que a pessoa consegue pensar em problema, isolar problema, separar o joio do trigo do problema, propor soluções, propor hipóteses, tá ótimo. E aí de pleno em diante, cara, claro, eu vou querer saber ali dos cases da pessoa, o que que ela já fez de legal ali na vida dela… Eu sigo a máxima também do Ben Horowitz, eu não contrato por ausência de defeitos, eu contrato por presença de qualidades. Então, não se preocupe em mascarar seus defeitos e fingir que você não tem defeitos, todo mundo tem, eu tenho um monte, a questão é: eu tenho que enxergar em você uma qualidade que eu quero pro meu time naquele momento, então, pode ser enfim… Aí de pleno em diante, que eu digo, alguma métrica que você mexeu, alguma coisa que você trabalhou… Ah, trabalhou com onboarding, pô, tô contratando um PM que vai precisar de onboarding, cara, obviamente que vai largar na frente. Mas acho que de júnior é o que eu resumiria. 

M: Cara, eu gostei da forma como o Farinazzo falou do pensar produto, acho que eu não tinha pensado dessa forma ainda, mas achei bem legal. Eu acho que dessa parte de um pensamento organizado pra mim a maior parte é: cara, conseguir diferenciar problema de solução e trabalhar na identificação do problema, e óbvio que, sei lá, durante entrevista, case… Você vai ter que fazer algum tipo de trabalho pra conseguir chegar nisso e conseguir avaliar, mas acho que uma boa parte do papel de um PM é conseguir identificar bem os problemas pra que aí sim a gente consiga propor soluções legais. Acho que isso é um. O segundo pra mim é comunicação, que é soft skill total… Cara, um PM confuso que não vai conseguir falar com o time, não vai ser legal, então é conseguir ter clareza de porque estamos fazendo, de qual o caminho que a gente tá indo, então, comunicação pra mim é bem importante, e acho que o último, ainda tô pensando na posição mais júnior, e aí o último pra mim é meio genérico também, mas eu gosto de falar que é gostar de tecnologia. Eu acho que… Eu vejo algumas pessoas às vezes fazendo entrevista pra PM, e  que nunca trabalharam com isso, mas que cara, não gostaria, ou não suportaria, tipo, discussões mais profundas com o time de engenharia, e aí eu não tô nem falando de necessariamente algum conhecimento técnico, eu não acho que isso é necessário, você ter algum tipo de formação em computação pra ser um PM, eu acho que ajuda, mas acho que não é necessário, mas assim, gostar do assunto, pelo menos participar de algumas conversas, sem estar cansado ou chateado com aquele rumo daquela conversa, porque no dia a dia você vai tá trabalhando ali com vários engenheiros ao seu lado, talvez data science, algumas outras pessoas é… Técnicas e você tem que gostar, senão vai ser ruim pra ele mesmo. Então seriam esses três aí, problema, solução, comunicação e gostar de tecnologia.

A: Eu vou adicionar só… Acho além do gostar, o ter curiosidade. Acho que a pessoa não precisa saber, que nem tu falou, acho que ajuda muito quando você tem um background de tecnologia, mas não é pré req, mas acho que no mínimo antes você tem que ter curiosidade para… Porque se você não tem essa curiosidade, aí acho eu que entra esse negócio de ficar monótono e não ter prazer nesse tipo de interação, que é boa parte do nosso cotidiano. Marcela, e pra ti, o que que tu valoriza na hora de contratar um PM júnior?

F: Muito similar, então, eu acho que eu nem vou me aprofundar muito. Acho que a capacidade de estruturação de problema vai junto, é até muito fácil ver isso com a comunicação. Então, não importa se resolveu da forma certa ou errada, se isolou muito bem ou mal as variáveis, enfim… Mas a pessoa ela foi capaz de ter uma linha de raciocínio concisa de início ao fim, e se comunicar de forma clara. É muito difícil, na minha experiência pelo menos, você desenvolver fácil, desenvolver uma capacidade de comunicação, de problema, isso demora muito, claro, tem formas, tem técnicas, mas isso é muito core de um PM, e aí eu acho que é muito mais simples desenvolver outras habilidades, mais hard skills, enfim, mais mundo produto clássico. E aí, por último, essa capacidade de aprendizado acho que mostra dentro de um PM júnior, porque no final a gente tá dentro de um meio, que todo mundo aqui tá há um tempão trabalhando com o produto, quantas vezes já mudou o livro da vez? As empresas da vez? As frameworks? Assim, a gente cria o tempo todo e isso muda muito, então, é muito importante você ter essa capacidade, essa curiosidade, como vocês super bem falaram, e isso é bem fácil de prestar atenção numa entrevista quando você pergunta: qual empresa você admira? Ou quais são as referências do setor… Se você tá buscando uma vaga x, e você é curioso o suficiente, quanta informação legal aí na internet, tanto podcast bom, então é muito fácil você absorver informação e ir um pouquinho mais preparado, mostrando algum conhecimento. Conhecimento não, curiosidade, porque isso é muito mais legal do que, enfim, mais do que qualquer coisa.

A: Bacana! E o que que tu daria de dicas, Marcela, pra quem tá querendo entrar nessa área de PM, eu acho que tu já deu algumas dicas aí na tua resposta, em relação a curiosidade, pesquisar as coisas etc., mas como é que tu ajudaria alguém a traçar esse caminho pra chegar numa primeira posição de product manager?

F: Eu dou uma dica que eu aprendi muito, é uma forma meio americana de fazer networking, isso eles têm lá 5 passos, é muito claro, e pra PM júniors eu acho que… Ou, enfim, quem não tem experiência, é muito simples você criar cases sem ter trabalhado em nenhum lugar. Então, sendo prática, você pode olhar, escolher uma empresa e fazer uma análise da concorrência, você pode ir atrás de clientes que usam aquele software, você pode ir atrás de usuários que usam aquele produto, fazer algumas entrevistas, identificar algum problema, e você pode mandar isso pra pessoa que vai te recrutar, pro head daquela área…. Imagina, receber uma análise da Cortex com alguns concorrentes que a pessoa identificou olhando na internet, aí ela fez um trial, e aí ela tem a análise dela, ela juntou com outras informações. Poxa, eu não precisei criar um case pra gerar uma curiosidade mínima de ter uma conversa com aquela pessoa, então eu acho que tem formas de você se colocar muito diferente de todos os outros candidatos, um exemplo simples Spengler, você colocou um post de blog muito legal sobre análise do perfil de um PM no LinkedIn, poxa, informações públicas, ali abertas, e você conseguiu olhar as maiores empresas do Brasil, olhar ali dados demográficos, separou, fez uma análise e concluiu alguma coisa. É isso a vida de um PM, escolher um problema, ter uma forma de solucionar e comunicar de alguma forma. Então, são formas gratuitas de você se colocar na frente, assim, de qualquer pessoa, e conhecer quem tá te entrevistando, ler um pouquinho sobre a pessoa pra você mostrar esse interesse, essa capacidade de aprendizado, de tudo isso. Acho que são coisas que eu sempre falo.

A: By the way, esse post deu um trabalho enorme e foi aí que eu descobri que o LinkedIn tinha uma trava pra quantidade de perfis que você podia ver, e eu fui bloqueado durante um tempo por causa disso. Ficava stalkeando um monte de PM… Farina, o que que tu daria de dicas pra quem tá começando? 

M: Acho essencial é… Bom, obviamente tem um certo viés, mas eu acho essencial tá nos eventos, conhecendo as pessoas. Eu faço evento porque eu acredito em evento, cara, eu acredito em networking, eu acredito que isso não só te ajuda a entrar numa área como te ajuda a rampar, então na minha fase ali de pleno que eu tava me seniorizando, eu intensifiquei bastante o contato com outras pessoas, de outras empresas pra trocar ideia e isso me fez ver vários outros cenários, eu trabalhava no SaaS, eu conversava com gente de marketplace, conversava com gente de SaaS Enterprise, de B2C, etc. e aquilo me fez ver tantos outros cenários que aquilo me deixou também com muito contexto, com muita bagagem, sabe, pra conversar… E com o júnior não é diferente, se você quer entrar eu acho que você tem que tá onde as pessoas estão. Então, claro, tem como a Marcela falou, tem os frameworks da moda, dispenso, não precisa demonstrar nenhum conhecimento profundo de framework nos meus processos seletivos, mas acho que conforme você começa a andar com essas pessoas e se relacionar com elas, você vai absorvendo muito desse conhecimento, você vai sabendo de algumas vagas às vezes que não abriram no site ainda e etc., isso vai acabar te colocando onde você quer tá, ou cava esse lugar dentro da sua própria empresa, seja via rotação de área, se você não é PM ainda, ou criando uma área de produto, propondo uma criação de área de produto, isso eu acho muito complicado porque se você nunca trabalhou, e você vai criar essa área na empresa sem nunca ter trabalhado com aquilo é difícil, você vai precisar de mentoria, você vai precisar de aprendizado com outras pessoas e tal, então, nesse caso reforço ainda mais, networking o tempo todo. Se tá sozinho numa empresa… Eu brinco que PM é igual gato, não dá pra você ter um só, ele precisa se relacionar com outros, então, se você tá sozinho numa empresa você tem que tá fazendo network com outras empresas, trocando ideia, renovando seu conhecimento, se atualizando, fazendo cursos, ouvindo podcasts, não precisa ter ansiedade de: nossa, eu preciso consumir todo o conteúdo do universo, mas assim, separa um tempo, organiza sua vida da mesma maneira que eu vou querer que você organize um squad ali e a parte do produto que está sob sua responsabilidade, quero ver se você consegue organizar sua vida também pra estudar e crescer. Reserva um tempo, reserva uma parte ali da sua vida pra networking, pra consumo de conteúdo, etc. que isso vai te abrindo muitas portas. E bom, mesmo as pessoas que são mais introvertidas e envergonhadas, como é o meu caso, muita gente não acredita, mas eu super super introvertido e bastante tímido, assim…

A: Mentira!

M: Cara é verdade, assim… É verdade! Eu sou o último a falar nas festas. É que olhando pra uma tela de computador é muito mais fácil falar… Mas eu acho que mesmo pra pessoas com esse perfil, em algum momento você vai ter que se jogar na arena como PM… Tu vai apresentar um product view, tu vais conquistar um buyin, então assim, acha o teu jeito pessoal sem forçar a barra, sem ser artificial, mas acha o teu jeito de se comunicar e de se relacionar com as pessoas, porque boa parte do trabalho de produto é relacionamento. 

F: Muito bom! E se eu puder complementar, eu acho que essa questão de networking que eu acabei esquecendo de falar, é gerar valor nas conexões. Então, não só agradecer, mas poxa, o Farinazzo falou sobre esse framework, ele tá tentando implantar lá na Involves. Eu li um artigo muito legal, deixa eu mandar pra ele, será que ele se interessa? Deixa eu mandar no LinkedIn, esse artigo é muito bom. Então, você captar as informações que você trocou e guardar isso numa caixinha e tentar fazer um follow up ao longo do tempo, ou ir gerando valor aos poucos, você não tá lá só sugando de pessoas experientes, você tá trocando. Não importa se você é júnior, sênior, pleno, head ou CPO, todo mundo pode aprender com todo mundo. Então, fica com essa sirene aí ligada, pra trocar de forma… Gerando valor, né, pensando na pessoa do outro lado.

M: Eu acho que essa, o Farinazzo falou um pouco, mas o ponto de buscar dentro da sua própria empresa, eu acho que é um caminho muito bom, assim, porque se a pessoa já estiver trabalhando numa empresa que tenha PMs, eu acho que se aproximar deles e trocar ideias é algo que, sei lá, pelo que eu vejo a maioria dos PMs taria super bem disposto a compartilhar, a direcionar alguns conteúdos e tal, e de repente uma mudança pra você… Na verdade é uma variável a menos, você mudar pra PM dentro da sua própria empresa, muitas vezes tende a ser mais fácil do que você mudar pra ser PM em uma outra empresa, em um mercado totalmente diferente e tal… Acabou sendo até o meu caso pessoal, eu tava trabalhando com marketing, eu era bem próximo do time de produto e aí um certo momento eu acabei migrando pra produto, eu acho que… Talvez isso é um pouco bias por causa da minha própria trajetória, mas eu acho que é um caminho bom e talvez seja um dos mais fáceis, eu já fiz isso depois do outro lado, contratando pessoas que eram de outras áreas da empresa, e acho que todo o contexto que a pessoa tem da empresa, do mercado, dos clientes já ajuda muito pra fazer uma transição mais rápida.

A: Super concordo. Acho que a gente fez muito isso na RD também, acho que o Farinazzo vai com certeza lembrar, mas a gente fez muito rotation lá dentro e deram super certo. Eu acho que é exatamente por esse motivo que tu trouxe… É… As pessoas já veem com contexto, elas já conhecem o produto, já conhecem a empresa, já têm histórico, é uma variável a menos pra essa pessoa aprender, mas é claro que eu acho que depende do esforço dessas pessoas também estarem estudando sobre produto e etc. antes de ter alguma coisa. E eu não acho que precisa ser expert em produto, mas pelo menos mostrar de novo interesse e curiosidade nisso, e tem várias formas, de como a Marcela falou também, de mesmo que informalmente você participar desse processo. Então se você é CS, é vendas, seja lá o que for, todas as pessoas fazem parte do processo de construção de um produto e eu acho que tem várias oportunidades das pessoas se encostarem no time de produto ali, e se fazerem presentes de alguma forma, aprender como é que o negócio funciona, e quando surgir uma oportunidade, eventualmente, fazer essa migração.

M: Perfeito! Como o Spengler falou, tivemos várias pessoas que fizeram isso muito bem. E queria acrescentar um negócio também que eu tinha esquecido de falar que é a questão das mentorias, então, mesmo dentro da empresa. Então às vezes você tá em CS, implantação, vendas e você quer virar produto, vê se tem alguém de produto na sua empresa que queira te dar uma mentoria ali, de repente semanal, uma horinha semanal, te ajudar a construir um projeto, construir um discovery de alguma coisa que vai gerar valor pra empresa, enfim, cava seu espaço, cava a sua vaga, porque acho que isso também é uma habilidade interessante pra uma pessoa de produto, saber cavar um espaço, saber conquistar um lugar à mesa, saber chegar, como a Marcela falou, entregando valor. Não é assim: eu quero meu lugar à mesa porque eu acho que eu tenho que tá à mesa. Não! Cara, ó: eu quero meu lugar à mesa e isso é o que eu vou trazer à mesa pra discussão, esse é o valor que eu vou agregar quando vocês me incluírem nas reuniões. E fazendo isso, muitas vezes é natural, muitas vezes você não precisa nem esperar um processo seletivo interno ali, alguém de produto já vai olhar e falar: cara, vamos puxar aquela pessoa ali que ela tá mandando bem.

A: Perfeito! Eu acho que quando você tá falando de investimento em empresas, tem uma frase que eu não sei de quem é, mas é uma dica que: quando você quer dinheiro, você pede conselho e quando você quer conselho você pede dinheiro, porque quando você vai lá pedir o dinheiro a pessoa vai começar a dizer o porque ela não vai te dar aquele dinheiro e vai acabar te dando uns conselhos de como chegar naquele dinheiro, e se você pedir conselho, a chance daquela pessoa ao longo do tempo se apaixonar lá pela aquela ideia que ela tá construindo junto contigo e eventualmente dar aquele dinheiro no futuro acaba sendo grande, então o que na verdade é a base de se criar um relacionamento que foi é um pouco que a Marcela falou. E pra mim, eu acho que pra PM e pra vaga é a mesma analogia, então, você quer ir pra área de produto não chega lá pedindo vaga, vai pedindo dicas, vai pedindo essas mentorias que o Farina falou, etc. que todo mundo gosta de ajudar e eventualmente você vai vendo o brilho no olho daquela pessoa, vendo o interesse etc. e você vai ajudando até que, eventualmente, surge uma vaga aí. Eu vou pular o Farina aqui que ele já meio que respondeu isso logo no comecinho da pergunta, mas principalmente pro Iannuzzi e pra a Marcela, eu vou começar com a Marcela aqui, mas… A gente falou de PM juniors, no caso de PMs seniors Marcela, o que que tu busca nessas pessoas quando tu olha o perfil, quanto tu faz uma entrevista? O que que te chama atenção num PM quando você tá querendo contratar alguém mais sênior?

M: Pra sênior é um conhecimento de business e mercado, é muito forte pra mim, e isso, além de tudo que a gente falou, claro, mas isso se dá muito através, pra mim é muito fácil ver quando eu dou espaço pra perguntas sobre a empresa, sobre a área e quanto mais sênior pra mim é o cargo mais espaço eu quero dar pras pessoas perguntarem, eu acho que é onde a gente vai construindo… Eu vou fazendo menos roteiro de entrevista e mais espaço aberto, e aí a gente acho que consegue ver esses pontos muito bem, de cenário econômico, cenário do mercado que tá inserido, entendimento de estratégia dentro da empresa que a pessoa tá querendo entrar e por aí vai.

M: No meu caso, acho que tem que ter um pouco dessa parte de business, e aí acho que não do business específico da empresa, mas como você pensar estratégias de negócio, que acho que é uma parte, mas eu acho que até o principal pra mim é como é que a pessoa pensa o processo de desenvolvimento de um produto. Como ele pensaria em entender as necessidades do cliente, como é que ele chegaria numa solução baseado nisso, como é que definiria métrica de sucesso, como é que ele lançaria o produto, como é que ele faria essa jornada inteira. E aí eu acho que case é a melhor forma de você pegar essa situação, porque às vezes só nas entrevistas, só contando os casos passados você não consegue puxar todas as informações que pela minha experiência pelo menos que você consegue puxar num case, numa situação mais real dele fazendo aquele tipo de trabalho. Mas acho que de uma forma geral são esses 2. Acho que pra uma posição mais sênior, també… Não que pra júnior não seja importante, mas a motivação pelo qual ele tá interessado na sua empresa é uma informação bem válida, porque provavelmente essa pessoa já passou por algumas outras empresas, já trabalhou com produto em algumas outras empresas, entender qual é o motivo pelo qual ela tá se interessando naquele desafio, acho que acaba falando muito sobre como ela pensa ou sobre como ela é, e aí isso impacta na decisão de contratação. 

F: Nossa, concordo muito! E acho que esqueci também de um ponto de gestão, eu acho que uma pessoa muito sênior ela provavelmente tá muito próxima ou de já gerenciar alguém, enfim, e ter um bom relacionamento, ela já vai ter uma capacidade de influência muito grande na empresa e é importante que ela tenha um fator cultural ali e até que construa muito bem com outras pessoas. Ela vai ser uma liderança, mesmo que não tenha líderes diretos, e aí pra isso acho que o case é fundamental, o processo é mais solto de pergunta, mas case eu sempre coloquei como obrigatório também, e recentemente até trouxe alguns PMs mais sêniores no time e acho que funcionou bem testar essa dinâmica com designers, colocar um pessoal multidisciplinar ali na hora do case pra trocar ideia, trocar informação e sentir como a pessoa se relaciona com outras pessoas, em cenários que eu tô pressionando em algum ponto, construindo em cima, brainstorm e tal.

M: Como eu falei ali, via modo texto ali pra galera, eu acho que podcast tem que ter polêmica, então vamos lá. Cara, uma coisa que eu vou olhar também é o tempo que ficou nas outras empresas. É muito difícil tu construir um case bacana, relevante, no lugar que tu trabalha se tu ficou menos de 1 ano lá. O mais provável é que tu tenha sido aquele famoso político que no primeiro mês de gestão inaugurou a obra do político anterior. E isso não tem muito valor. Então, cara, eu olho LinkedIn, tá pingando de emprego em emprego, não fica mais do que um ano nos lugares, eu já vou olhar com bastante desconfiança, eu vou pegar mais pesado nas perguntas ali, na conversa do processo seletivo e… Sei lá, vou exigir um pouco mais da pessoa ali pra me convencer de que ela tem que tá nesse lugar. E como o Iannuzzi falou, vou perguntar muitas vezes por que tu quer vir pra cá? Por que te atrai aqui? Por que que tu acha que aqui é o lugar? Acho que tem que tomar esse cuidado sim.

A: Super concordo cara. Eu particularmente, eu acho que pra PM ficar menos de 2 anos em algum lugar é muito difícil de tu de fato ter um track record disso, como tu falou, às vezes vai inaugurar obra do político anterior na tua analogia aí, mas também a pessoa vai acabar não vendo resultado do trabalho que ela fez, porque vai ser outra pessoa que vai tá no lugar dela que vai pegar as consequências daquilo, e fazer produto, enfim, todo mundo aqui tá trabalhando muito tempo com isso… Cara, não é só tu shippar alguma coisa e colocar no ar, tem todo o resultado daquilo, como é que tu adapta aquele produto lá na frente, o choque de realidade que aquilo tem com o usuário lá na ponta e tal… E se tu não fica pra passar por esse processo, provavelmente a tua solução é capenga, então, eu totalmente concordo com isso, acho que gente que fica pulando mais de um ano, fica menos de 1 ano, fica pulando de um lugar pro outro, é um puta yellow flag pra mim. E sempre que alguém vem pra mim de pessoas próximas, etc. com situações semelhantes, é fair, de repente você vai pra um lugar e não se adapta, principiante na nossa posição que PM é muito diferente de uma empresa pra outra, então tudo bem, não precisa ficar sofrendo lá… Vai lá e procura um outro lugar que faça mais sentido pra ti, mas acho que a responsabilidade de escolher nesse segundo lugar, um lugar que tu realmente tenha mais confiança de que vai dar certo e etc. e entender muito bem o desafio que tu vai assumir, e aí eu acho que é tanto o ponto que o Iannuzzi quanto a Marcela levantaram de a pessoa fazer perguntas e etc., realmente pra entender o desafio é super importante, porque senão vai eventualmente cair nesse cenário onde você vai de novo cair em outro lugar que você não se adapta e daí você vai ficar pulando de lugar em lugar, o que não faz muito sentido.

M: Nem foi tão polêmico, Farinazzo, tem que trazer algo mais polêmico.

F: É!

M: Tudo bem.

F: Esse foi um bom ponto pra trazer, a gente esqueceu.

M: Vou continuar buscando polêmicas aqui. 

F: Boa! Reta final a gente… É só polêmica.

M: Ah, eu vou achar uma. 

A: Sensacional! Bom, passando pra última pergunta que a gente tem aqui, e daí essa acho que foi um dos assuntos mais pedidos, teve várias perguntas, várias perguntas de várias pessoas, algumas pessoas não se identificaram, entre as pessoas que se identificaram teve a Denise, teve o Márcio… Mas é basicamente de como um PM se relaciona com outros papéis dentro e fora do time, ou seja, os stakeholders aí que a gente tem o tempo todo. E daí eu vou começar a pedir dicas de vocês, vou falar cada um desses papéis, eu sei que nem todo mundo aqui trabalhou com todos esses papéis, acho que especialmente o primeiro que eu vou perguntar, eu sei que o Iannuzzi já teve uma experiência com isso, não sei do Farina e da Marcela, mas eu vou pedir basicamente dicas de vocês de como um PM deveria se relacionar idealmente com esses papéis, e o primeiro deles aqui é squad lead, que é um papel que não é tão comum assim, mas no Nubank, por exemplo, a gente tem isso, então eu sei que o Iannuzzi já teve alguma experiência com este papel. Então eu vou começar contigo Iannuzzi.

M: É! No meu caso foi mais com tribe lead, mas acho que é a mesma lógica. Basicamente no Nubank a gente tem as nossas tribes e tal, e na tribe que eu tô hoje eu sou o responsável de produto daquela tribe, mas você tem todas as outras funções multidisciplinares ali do PM, e tem uma pessoa que é o líder da tribe, acho que pra miM… acho que é muito importante a gente compartilhar a forma como a gente quer desenvolver produto, e meio que educar essa pessoa caso ela não tenha esse background, ou não tivesse trabalhando tão próximo de um time de produto e engenharia antes, acho que tem esse ponto de compartilhar conhecimento e trazer a pessoa pra mesma página, e eu acho também que de uma forma geral eu tento sempre buscar mais clareza no sentido de fazer muitas perguntas pra entender, tipo, às vezes como essa pessoa é o líder da tribe, ela tá em alguns fóruns dentro da empresa que eu não tô, então ela acaba tendo mais contexto de algumas outras coisas, e obviamente que no dia a dia, de vez em quando, esse contexto não é passado por completo, e acho que é muito papel nosso, e até no sentido de um PM de tá sempre perguntando os porquês, porquês, porquês… De fazer essa busca: cara, beleza, então o que que a gente tá querendo resolver? Ah, a nossa prioridade de empresa tá mudando? Tá indo pra essa direção? É isso mesmo? Por que que a gente tá fazendo isso? Beleza, então eu vou me adaptar pra tá… Pra que o produto vá nessa direção também. Então, eu acho que buscar essa clareza e educar ele no processo são os dois pontos principais pra mim. 

A: Vamos lá, relacionamento com o team ou tech lead aí, mas o líder de engenharia de cada um dos times, vou começar aí pelo Farina.

M: Cara, bom… Eu sei que tu vai acabar perguntando também de designer, eu acredito muito no tripé ali, tech, design e produto. Acho que tem que tá muito alinhado, na posição que eu tô hoje como head de produto eu tenho como pares ali gerente de design, um people maneger e um lead architect, que não lidera pessoas, mas lidera a parte técnica do produto. Então, cara, a minha resposta eu já vou até juntar todas numa só. Eles são meus pares, a gente tem que tá com uma relação mega azeitada, então a gente tem cerimônias recorrentes pra conversar, eu converso recorrentemente principalmente com os heads de design e people, porque cara, qualquer atividade que eu vou fazer, qualquer coisa que eu vou fazer que influencie no clima do meu charter vai influenciar pra eles também, eu não posso pensar num benefício extra no team build, no team build sim, mas às vezes um happy hour, que a gente procura fazer muita coisa em conjunto… E à medida que a gente for fortalecendo essa relação, porque obviamente quando você chega na empresa ela não tá criada ainda, eu particularmente sou bastante desconfiado, admito isso, e eu sempre falo pras pessoas que eu tô conhecendo: cara, eu não vou te pedir pra tu confiar em mim desde o primeiro dia, de agora em diante e achar que… Confia em mim, assim! Vou te pedir pra tu ficar aberto as amostras que eu vou te dar de que eu sou uma pessoa confiável. E na medida do tempo ali, na medida que o tempo vai passando, a gente vai construindo uma relação de confiança enquanto a gente alimentar essa confiança mútua. E acho que é a mesma coisa, conforme a gente foi construindo essa relação de confiança ali quando eu cheguei  na Involves, eu fui o última a chegar de todos eles, a relação foi ficando muito melhor e isso foi desdobrando também aos poucos pros squads, sempre incentivando muito, cara… PMs, designers e pelo menos o engenheiro mais sênior ali, tech lead, seja um papel formal ou informal, tem que tá muito azeitado, muito azeitado! Digo pros meus PMs sempre: vocês não são tomadores de decisão, vocês são responsáveis pelo ritmo e qualidade de decisão do squad de vocês, e o ritmo vocês vão ditá muitas vezes ali dando o contexto de negócio pro time, se é uma decisão rápida ou lenta, e qualidade vocês tá muito ali, trazendo o contexto de vocês e ouvindo o contexto ali das outras disciplinas. Tem que tá mega azeitado, se não tá azeitado, tem que trabalhar nisso, conversas difíceis, bota… Cara, senta… Entra numa sala, senta ali na cadeira e se resolve, e se prepara pra essa conversa, não é uma questão de: vou jogar todas as minhas lamentações pra essas pessoas. Mas assim, vai disposto a ouvir, vai disposto a falar, pensa com muita precisão no tipo de feedback, no tipo de coisa que você vai falar… Porque uma vez resolvido, cara… Os squads de melhor performance que eu conheço são os squads em que essa tríade funciona muito bem, e muitas vezes, já vi acontecer inclusive, a tríade não tá funcionando bem porque os líderes dessas pessoas não tão funcionando bem enquanto tríade também, então é essencial. É essencial tá muito bem azeitado e que o relacionamento pessoal esteja muito bem azeitado, de transparência, de confiança… Construindo essa confiança ao longo do tempo e etc. Não sei se eu respondi a pergunta, se a pergunta era nesse aspecto, sabe? Mas pra mim é puro relacionamento e tem que tá muito bem azeitado, respeitando as disciplinas diferentes, e incentivando também, uma coisa super importante, incentivando overlap cara, vai ter overlap de função entre essas três pessoas. É bom que tenha, é bom que algumas coisas que são muito importantes no contexto de um time não sejam feitas por uma pessoa só, sejam feitas por duas ou por três, é ótimo isso, é muito bom, abracem esse overlap não tentem passar um risco na areia e dizer: cara, até aqui vou eu, daqui em diante vai você. Abracem isso porque isso vai trazer muita tranquilidade pras decisões do time. Um aspecto legal dessa tríade ali de dev, design, enfim, do papel do PM no squad também, eu conheço bastante, acompanhei muito de perto o case do Gabriel Werlich, que vai palestrar no Product Stars também sobre o papel do PM na construção desse time, e cara, case fenomenal. Ele participou ali da construção de um time, na verdade… É, da construção de um time de alto desempenho, um time que tinha algumas dificuldades e passou a entregar bastante, e o papel dele foi fundamental pra isso, então acho que vai ter muito na palestra dele sobre essa relação ali de PM com a galera do squad, squad lead, tech lead, designer, recomendo aí, tenho certeza que vai ser bem bacana.

F: Olha, difícil complementar… Acho que a resposta do Farinazzo foi perfeita, acho até uma super… Todas as palestras dele e tal, uma super inspiração nessa questão de relacionamento, rotinas, várias dicas. Eu também sempre prezo isso com o meu time, no final é… Se relacionar muito bem e isso passa… Pra se relacionar bem com outra pessoa você tem que conhecer muito bem ela, conhecer também até onde ela gosta, e essa linha que eu concordo 1000% que ela não existe como separar a linha, essa linha ela é diferente também, esse overlap é diferente de acordo com cada ser humano que tá ali do outro lado, então você vai ter tech leads que gostam de entrar mais e gostam de gastar mais horas deles ouvindo uma reunião gravada pra entender melhor o problema, tem tech lead que vai gostar mais… Já tem uma relação de confiança maior, ou não gosto de me envolver até nesse ponto, e aí você vai construindo o que que aquele overlap perfeito pra otimização daquele squad. E ter sensibilidade de: vamos fazer junto e aí depois vamos pensar o que que você gostou de fazer, o que que você não gostou de fazer… O que você acha você fez bem ou mal… Ah cara, eu quero ir até aqui, o designer: poxa, não quero tá em todas essas reuniões, deixa eu fazer aqui o meu discovery, a gente se divide assim… Então propor as divisões de trabalho e pensar sobre como foi feito a última entrega e pensar e aprender em cima disso, acho que é uma forma de conhecer, ir conhecendo um ao outro, e aí é isso.

M: Eu também concordo bastante com o que o Farinazzo falou e com o que a Marcela falou também, acho que essa divisão dos papéis ela acaba variando de acordo com a pessoa. Mas um ponto que eu queria adicionar, eu normalmente penso no time com um quarto skill além dos engenheiros, designers, o product manager e algum perfil mais analítico, tipo um business inteligence ou um business analytics pra trabalhar toda a parte de análise. Óbvio que muitas vezes o próprio PM faz algum tipo de análise, mas tem análises mais sofisticadas que seriam interessante ter essa pessoa no time, então eu penso que, meio que esses quatro grupos são a base do time, mas acho que essa é a única diferença em relação ao que o Farinazzo falou, mas eu concordo que… Acho que o PM, às vezes ele acaba sendo tomador de decisão, porque acho naturalmente alguns times, no caso de algum tipo de discordância buscam no PM a pessoa que vai tomar essa decisão final, mas o PM deve buscar dar esse contexto e trabalhar com todo o time pra que a decisão seja tomada pelo time de uma forma geral.

M: Achamos a polêmica aí, não? 

M: Cara, não tenho nem como defender meu ponto cara, não acho que seja uma polêmica, acho que são contextos mesmo, não tenho nem como defender muito o meu ponto, acho que não é um ponto antagônico. Eu gosto muito de incentivar nos meus PMs porque assim… Tragam a galera pra discussão, sabe? É claro a gente sabe que na prática ali a grande maioria das decisões o que o PM recomendar o time vai acabar seguindo mesmo, mas não assumam esse papel a priori. Se isso surgir como uma liderança situacional no time naturalmente, o que costuma acontecer, abraça, mas não força isso, a princípio.

A: Eu acho importante ter decision maker, claro, mas concordo com o Farinazzo no sentido de talvez não seja ter que fazer esse processo, dar essa cartada logo de cara, acho que fazer o time trabalhar, o time tomar essas decisões sozinho é melhor, mas eu particularmente gosto de ter o decision maker pra cada uma dessas coisas bem claro, quem que é accountable por aquilo. Eu não acredito muito em coletividade nessas horas, eu acho que alguém tem que ter isso mais cristalinamente, ter esse chapéu assim. Bom, designer… Eu vou começar pelo Iannuzzi agora. Como é que vocês acreditam que é esse relacionamento? Ou quais são as dicas pra esse relacionamento com alguém de designer dentro dos times?

M: Olha, pra mim no processo de discovery é parceiro total fazendo a quatro mãos ou a mais mãos, se a gente incluir aí os engenheiros ou o business analytics que eu falei, e eu acho que é legal que acaba trazendo uma perspectiva diferente e tal, normalmente na parte da UI, da experiência visual, eu deixo… Acho que na linha do que… Talvez até conectando com o que você falou Spengler, acho que nesse ponto eu como PM dou sugestões, mas a decisão final da experiência do produto eu deixo com o designer, e no discovery eu acho é mais uma responsabilidade compartilhada.

M: Cara, acho que vale o mesmo caso ali né, que eu falei da tríade, não sei se tenho muito a complementar. Acho que tem mais treta PM/designer do que PM/Tech lead, a gente sabe, porque fica aquela coisa de quem é o dono do discovery e quem é o dono do problema, quem é o dono da solução… Cara, pra mim os dois… Acho sim que no fim das contas algumas decisões vão ser do designer e outras que vão ser do PM, mas você tem que saber que quando você tá dando essa cartada de dizer assim: eu sou PM, vamos por esse caminho, ou eu sou designer e vamos por esse caminho, você tá gastando um capital social cara, então assim, não é que você não pode fazer isso, lá no fim das contas você pode, a responsabilidade é sua, quem vai ser cobrado é você, mas não gasta esse captal social logo de cara, sabe? Acho que é por aí.

A: Agree. Relacionamento com C-level, e time executivo etc. Marcela, quais são as dicas que tu daria pra um PM se relacionar com esse tipo de público? 

F: Duas. Eu acho que um conhecimento, se você já não tem pelo seu background, enfim, de finance, um pouquinho. Então, quando você tá falando de C-level, eles vão buscar entender custos, lucros de certas coisas, enfim, uma série de métricas, e aí busca o CFO da empresa, busca o pessoal de finanças pra entender um pouco como funciona o seu business pra se familiarizar com algum termo que você não conheça também, busca curso, sei lá… E eu acho que o mais importante é conseguir ter uma comunicação total. Eu vejo que muitos PMs não passaram por… Enfim… Consultorias estratégicas ou enfim, passaram por empresas mais tradicionais onde você precisa de uma ferramenta um pouco mais assertiva de comunicação e concisa. E você chegar, mostrar a conclusão e depois building up, e eu acho que isso é algo treinável, minha dica que eu dou é busca alguém que trabalha em Mckinsey enfim, N consultorias, você deve ter amigos e tenta entender como fazem apresentações, como que você tenta passar isso, e não é só apresentação ppt, tá gente, é forma de falar, você não precisa nem ter um ppt, um documento, nada disso. Acho que isso pode ser bastante relevante e te diferencia no momento de relacionamento com C-level.

M: Tô com a Marcela, cara. Acho que finance certamente, métrica de negócio, tem que entender de negócio, acho que… Eu brinco que você tem que saber falar o idioma do C-level. A gente que é middle manager ali, tá na metade do caminho, a gente tem que saber falar o idioma do squad e o idioma do C-level, e ainda fazer essa galera se conversar, então muitas vezes me sinto um tradutor ali, mas acho que é essencial tu entender como funciona a cabeça de um C-level, acho… Vou até contar um exemplo aqui… No ano passado a Involves adquiriu um startup que era early stage ainda, enfim, e era um produto que resolvia totalmente um problema do nosso cliente, e pros PMs, talvez, tenha… Pra cabeça de PM: pow, legal, o cliente tinha esse problema, a gente comprou um produto em vez de fazer, e agora ele resolve o problema. Agora, na cabeça do C-level… Cara, não foi o discovery que fez comprar, tinha muito mais relação entre aumentar a distância entre nós e a concorrência, agregar alguma coisa pro nosso portfólio imediatamente e não daqui um ano, não daqui a dois anos… Tinha sim um aspecto de acelerar roadmap? Tinha! Tinha o aspecto de resolver uma dor do cliente? Tinha também! Obviamente, porque sem isso você não para de pé, mas o C-level tá pensando muito mais além disso, a gente não comprou uma feature que a gente podia ter construído, a gente mandou uma mensagem pro mercado, a gente se diferenciou, a gente atualizou a nossa SWOT porque agora a gente tinha uma força nova em relação a concorrência, então, é uma outra maneira de pensar, que se você ficar ali na mentalidade só de: se fosse via discovery eu teria feito uma feature igual esse produto que a gente comprou? Talvez não cara, porque é uma outra maneira de olhar pro mercado, de olhar pra business, de olhar pra movimentação das concorrências, pra onde cada um tá indo em termos de price point, em termos de mercado, persona, se os concorrentes tão indo up market, se a gente tem que ir up market, sabe, é outra mentalidade. Então talvez consumir bastante conteúdo de C-level, eu gosto bastante de Ben Horowitz, tem vários VCs que escrevem pra caramba também, um monte de coisa legal. Acho que começar a consumir esse tipo de conteúdo vai abrir os olhos aos poucos ali pra essa realidade, e vai te deixar mais próximo de falar esse idioma.

M: Eu vou pegar um outro lado do relacionamento, que é mais na… Eu acho em algumas conversas com o time executivo, de vez em quando aparecem… É normal que as pessoas pensem às vezes mais em soluções, acho que é a forma como muita gente pensa, e aí aparecem sugestões de soluções, algo do tipo: ah, e se a gente fizesse X, Y e Z, e acho que nesse momento é muito importante você buscar as razões, então um pouquinho até do que eu até falei antes com tribe lead, que é: legal! qual o objetivo estratégico que você tá tentando atingir com isso? Qual o problema? Porque meio que separar, do tipo assim, tem uma parte que vem de uma forma estratégica, do seu C-level, e é meio que… Óbvio que se você vai construindo essa confiança ao longo do tempo, mas no fundo é meio que assim: cara, a solução deixa comigo, sabe? A solução vai ser definida dentro do time e tal, mas a sua provocação tem uma base, que eu quero entender essa base, porque eu posso trabalhar em cima dessa base e chegar numa solução um pouquinho diferente e tal, mas primeiro eu quero entender por que que tá vindo dessa forma, e se isso deveria ser uma prioridade frente a outras coisas que a gente tá fazendo, qual o problema que a gente tá atacando, e aí isso a gente traz pro time de uma forma mais direcionada, sabe?

A: Perfeito. O próximo tópico aqui é agile coach, e daí vou pedir pro Farinazzo falar um pouquinho sobre como é que ele acredita que deveria ser esse relacionamento com o agile coach.

M: Cara, eu sei que é um papel controverso pra muitos PMs, tá, mas eu particularmente eu acho que é o profissional que tem que ser metaforicamente abraçado, digamos assim, porque no fim das contas a gente quer a mesma coisa, a gente quer aumentar a vazão das entregas, preferencialmente das entregas de valor pro cliente, a gente quer reduzir ciclos de feedback, a gente quer, enfim, diminuir os pacotes entregáveis pra que eles tenham mais fácil gestão. Eu acho que no fim das contas a gente quer as mesmas coisas, e se a empresa entendeu, seja pelo tamanho da empresa, pelo contexto, pelo histórico ou pelas dores que ela identificou que é necessário ter alguém nesse papel de agile coach, em vez de simplesmente delegar as funções de agilidade pros squads, se foi necessário ali pelo contexto da empresa ter esse papel, eu acho que o que você pode fazer como produteiro é abraçar essa pessoa e dizer: cara, a gente quer as mesmas coisas, me ajuda aqui, e vamos trabalhar pra isso. Então eu vejo com bons olhos, eu acho que recentemente teve uma explosão de agile coaches ali no mercado, e isso… E como todo PM a gente sempre olha com desconfiança pra esse tipo de coisa, mas as minhas experiências na prática foram boas, tanto na RD quanto na Involves tem sido muito boas as experiências e interações com agile coach. Mas, de novo, acho que a empresa tem que olhar pro seu contexto e entender se isso é necessário… Não se isso é necessário, mas assim, qual é o problema que você quer resolver com isso? Não é porque é modinha e você tem que contratar, faz uma investigação legal nos seus squads, tá rolando um programa de agilidade? Tá rolando algo que talvez vai demorar demais pra você ficar atuando squad por squad, talvez seja melhor trazer alguém que tem muita experiência de mercado pra acelerar essa galera e depois no on going ali, ajudar essa galera a ir refinando processo e etc. A gente faz self selection de vez em quando lá, que é tipo quadro em branco e os devs escolhem pra que time eles querem ir. Pô, tá sendo formado um time novo, então, toda hora você vai precisar ali arrumar um time em questão de processo, agilidade etc., então, acho que é um papel que pode ajudar bastante nesse ponto. 

A: Vamos passar pro último papel agora da minha lista aqui que é vendas, e eu vou começar com o Iannuzzi falando sobre como é tu acredita aí que seria um bom relacionamento de um PM com a área de vendas?

M: Cara, com vendas… Acho que o principal é tratar o time de vendas como um parceiro. Acho que é normal que venham vários pedidos de vendas, tipo: novas features que foram pedidas pelos clientes e tal, que na verdade são interessantes pra gente como PM, e que óbvio, às vezes tu vai ter que fazer um discovery maior em cima daquilo, mas o papel da área de vendas em levar o seu produto pro mercado é super importante. Então eu costumo pensar nessa parceria meio que, até, de mão dupla, tipo, as pessoas de vendas precisam do seu auxílio, às vezes até numa explicação de alguma coisa, em capacitar eles melhor pra conseguir vender o valor do produto ou em conseguir ter uma justificativa pra alguma feature que foi pedida por algum cliente, mas eu acho que em algumas situações, que a gente até citou aqui no podcast já, de que eles também podem ser uma proxy interessante pra entender a necessidade do cliente. Então, acho que um relacionamento de parceria com eles é bem importante.

F: É difícil a área de vendas você… A relação tem que ser de parceria e se não é, é um limite muito claro entre o céu e o inferno, se você cria uma relação péssima, é horrível pra todo mundo, e tem muita coisa legal se você consegue construir uma relação, e aí algumas dicas, assim, que eu pensei aqui pra dar, não tentar de cara, ou talvez nunca criar processos muito complexos de registros de feedbacks ou coisas assim, porque provavelmente não vai funcionar, a área de vendas ela tá sempre na rua, enfim, trabalha com empresas que são SAs, account executives, account managers, tão sempre fora da empresa, no celular, isso fica um pouco mais difícil, se alguém tiver um case aí de sucesso com isso eu adoraria saber… E aí algumas dicas simples é: tenta participar de algumas calls,  tenta criar um relacionamento com o pessoal, tenta tá em algumas reuniões, mesmo que não esteja ligado exatamente a um discovery seu daquele momento, ouve de forma aleatória, conheça as pessoas que tão no time de vendas na medida do possível, porque o time de vendas vai ser um aliado muito bom, e por exemplo, tá sendo agora na crise de Covid a gente tá trabalhando em parceria todo dia… Eu tenho daily com eles pra aproveitar o funil pra extrair insights de como como as empresas estão atuando na crise, o que que tá importando pra elas, porque que alguém tá fazendo uma reunião de comprar o Cortex nesse momento… E a gente tá tentando ouvir o máximo possível, está presente, e essa abertura só existe porque a gente foi construindo alguma relação interessante ao longo do tempo. Então, houve reuniões, e uma coisa que a Melissa falou no workshop dela, que eu tava lá, eu acho que vocês todos talvez, algo que chamou atenção acho que num CPO ou num head de produto, era que qualquer reunião de fechamento, do trimestre ou do mês, não lembro bem, ele tava lá só pra estar, só pra conseguir tentar ajudar de alguma forma, contribuir com alguma informação, pensar na melhor forma de vender, fazer um storytelling daquela venda pra algum key account, alguma coisa um pouco mais relevante, e se mostrar disponível na medida do possível, eu acho que são coisas interessantes.

M: Cara, as minhas experiências praticamente foram todas B2B, em alguns casos PME, em alguns casos enterprise. Acho que pra pequena e média empresa, quando você tá vendendo pra pequena e média empresa é essencial entender os motivos de perda de negócios, então faz um bom trabalho aí de categorização, como a Marcela falou, tem que ser fácil de preencher e fácil de ler, porque o vendedor não vai ter tempo de ficar fazendo extensos relatórios ali de cada venda que perde. Acho também essencial participar de reuniões de venda, enfim… É um bom momento pra tu saber o que que clientes tão pedindo, porque geralmente qual que é o job to be done que o cliente manifesta primeiro? Qual que é a primeira dor que ele fala? Qual que é a primeira pergunta que ele faz sobre o teu produto? É legal participar e ter esse tipo de insight, de informação, e de contrapartida dar visibilidade pra onde o produto tá indo, o vendedor precisa entender também o que você tá fazendo ali, explica pra ele… Se você não tive um product market ou um sales enable ou algo do tipo, esse papel na sua empresa, dá visibilidade, do racional daquilo que você tá fazendo e o quanto aquilo pode ajudar o vendedor a fechar mais negócios. Eu sempre incentivo PMs ali nos emails internos que eles mandam, a colocar ali: vendedores, esse lançamento que a gente vai fazer é bom pra vocês por causa disso, disso e disso, customer success, é por causa disso, suporte, vai ajudar vocês nisso… Eu comecei a fazer isso na RD e eu vi bastante resultado. E aí acho que num contexto mais enterprise, aí não adianta você saber motivo de perda de venda, o ciclo de venda é muito longo, então depois que você já perdeu a venda é tarde demais, você tem poucos leads ali no pipe, e perder um, você perdeu cara, só daqui a 4 ou 5 anos ele vai abrir de novo a possibilidade de comprar alguma coisa. Então, acho que aí é um envolvimento mais… Participar de pilotos, participar das vendas complexas, enfim… Participar das calls ali mesmo, antes que seja tarde demais, de preferência desde o começo, mas a gente tá tentando implantar lá na Involves que se tem um piloto, tem um PM responsável, a gente faz alguns pilotos às vezes de 1, 2 meses com o cliente, tem que ter um PM responsável pra coletar informação. E da nossa parte também, da visibilidade de médio e longo prazo, da visibilidade do racional que você tá fazendo. E, claro, naturalmente, cuidado com promessas, principalmente prazos. Na hora elas confortam, mas depois aquilo vira um filme de terror… Então gente, não vale a pena você prometer um negócio que você não tá seguro de cumprir, e é uma batalha natural, o vendedor quer prometer, porque ele entende que aquilo vai aumentar a chance dele de fechar negócio, você não quer prometer porque você entende que isso vai aumentar a sua chance de ir pra rua, mas tem que tomar esse cuidado aí e chegar num meio termo. E se você não tá chegando num meio termo com o vendedor, acho que é o caso de pedir pras lideranças se conversarem ali também e delimitarem muito bem ali até onde a gente consegue ir.

M: Não… Só complementando, eu acho que assim, a situação talvez seja a melhor que pode acontecer, é quando você, como gerente de produto, você consegue resolver alguma situação ou uma necessidade do cliente junto com o seu vendedor ou account manager sem você precisar fazer nenhum tipo de desenvolvimento, simplesmente você combinou algumas possibilidades de configuração que já existia, ou talvez porque o vendedor não tava ainda com todo o conhecimento da plataforma disponível, e aí você consegue construir ali uma solução sem precisar construir, acho que é o momento fantástico. Óbvio que nem… Na maioria das vezes isso não é possível, mas acho que quando acontece isso uma vez você ganha uma confiança e um relacionamento que vai valer por algum tempo.

A: Animal galera! Bom pra fechar a participação de vocês aqui eu vou pedir pra cada um dar dicas de livros, conteúdos, blogs, personalidades de produto pra galera aí que tá interessada em product management, se aperfeiçoar ou pra entrar na área, conseguir absorver mais conhecimento. Então, vou começar pelo Iannuzzi e o que que tu tem de dicas?

M: Vamos lá, o que eu leio? O blog do Spengler, verdade! Acho que eu leio mais do Marty Cangan e da Teresa Torres, eu acho que são os dois principais. Como livro, acho que já foi indicado por praticamente todo mundo que já passou aqui no podcast, mas pra mim o Inspired ainda é o melhor pra você falar do trabalho de product manager de uma forma mais ampla. E eu tenho um que eu gosto bastante que não é relacionado a product management diretamente, que chama Switch, que é relacionado a gestão de mudança, então até um pouco da pergunta de como a gente faz uma mudança de gerar uma cultura de produto, é algo que eu já dei uma olhada, acho que tem um framework super legal nesse livro, acho que é Dan Heath o escritor, que eu curto bastante. Acho que são esses os principais. Ah, cursos são sempre legais também, acho que eu não vou citar os nomes aqui, mas acho que principalmente pra quem tá querendo mudar pra ser um product manager, fazer algum curso específico é legal.

M: Cara… Acho que de novo, o bingo dos livros de PM ali é o Inspired, do Marty Cagan, o blog da Teresa Torres. Particularmente virei muito fã da Melissa Perry cara, além de ser incrível e inteligentíssima, muito simpática. Então, eu acho que o Escape the Build Trap se você ainda não leu, vale a pena ler. E um cara que, completando aí, acho que é o Gibson Biddle, é um cara que tem bastante conteúdo de estratégia bem legal. Gosto do Jon Cutler, enfim… Acho que tem bastante gente boa. Pra recomendar acho que dois livros que não sei se já passaram por aqui antes, o primeiro é o Playing to Win, que eu citei antes ali na minha resposta, que foi traduzido como Jogar pra Vencer, super vale a pena cara, melhor livro de frameworks e estratégia que eu já li, e o outro, que é o meu livro favorito, é The hard things about hard things, que foi traduzido como Lado difícil das situações difíceis do Ben Horowitz. Esses dois livros são muito inspiradores pra mim e, enfim, são livros que de vez em quando eu volto pra ler um capítulo, pra ler um trecho, pra o que for… Quero relembrar daquele ponto. É bem bacana! E de conteúdo brasileiro, cara, acho que de fato, os dois cursos que eu recomendo ali são da PM3, e se você quer liderar, obviamente, o workshop do Spengler, não é porque o podcast é do Spengler, mas é porque eu trabalhei com ele, e vi o trabalho dele na prática e sei que o cara é muito bom e… Cara… Bom… Tem bastante gente legal aí no Brasil, eu fico com medo de citar algum blog, algum artigo ali de alguma pessoa e esquecer nomes importantes, mas ó… Tem bastante conteúdo bom em português ali, começa pelo blog de produto IO por exemplo, tem bastante coisa legal, o próprio blog do Spengler, enfim, tem bastante coisa legal ali pra consumir em português já, mas é claro, é essencial falar inglês porque as traduções demoram.

A: Lisonjeado aqui com as recomendações! Marcela, suas recomendações?

F: Excelentes lembranças de todos vocês. Eu vou adicionar aqui então pro mundo aí de SaaS o SaaStr, o podcast do SaaStr eu gosto bastante do Jason Lemkin, acho fantástico os cases, ele não traz só de CPOs, tem de CDBOs, enfim… Acho que traz uma realidade muito interessante de diversas empresas. Blog do Amplitude é fantástico, do Intercom é fantástico pra esse mundo B2B, quem tiver inserido nisso ou tiver interesse, pra mim é estrela pra acompanhamento. E de livros, só pra talvez sair do Inspired, que também concordo, também fiquei fã da Melissa Perry, eu não conhecia tanto os conteúdos dela antes do workshop e é fantástico, eu adicionaria o Impossible to Inevitable, ele foi muito importante pra mim durante um tempo, e não precisa ler todos os capítulos, os iniciais são muito bons pra PMs, porque fala de como encontrar um problema, uma solução e fazer pequenas entrevistas, enfim, não é muito de framework, mas é o processo interativo disso pra você sair de uma venda, é um livro de vendas, sair de um patamar X onde você tá só vendendo por relacionamento, e conseguir que seu produto de alguma forma decole, encontrando aquela dor real de um nicho, enfim, é bem legal, Aron Ross que escreveu, é fantástico também.

A: Animal! Galera, com essas respostas a gente chega ao fim desse episódio. Agradeço demais aí pela participação de todo mundo e pela passagem de conhecimento que foi riquíssimo, de todos vocês. Pra quem quiser acompanhar mais sobre, enfim, Iannuzzi, a Marcela, eu, o Farina, fica aí a dica de novo de se inscrever no Product Stars, acho que as inscrições já estão abertas, a gente vai ter o site aí na descrição do evento, mas o Farinazzo pode me corrigir, mas é productstars.com.br e assim como os outros episódios, esse episódio também, obviamente, tá disponível em todas as plataformas de podcasts, e também productbackstage.com.br, assim como a lista de recomendações desse episódio também. Então, é isso! Muito obrigado a todo mundo e nos vemos no próximo episódio.

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