Essa é a transcrição do podcast “Episódio 5 – Liderança de times de produto com André Nery”. O link para ouvi-lo está no final desse conteúdo.

Ele percorreu um grande caminho para se tornar quem é hoje. E já adiantamos, não foi fácil, afinal, liderar um time não é fácil. Exige, além de sabedoria, paciência, flexibilidade, maturidade, disposição, e muita empatia.

André Nery, nosso quinto convidado, é formado em turismo. Começou trabalhando com vendas, em operação de pacotes de viagens, passou pela hotelaria e logo depois foi para a parte de backoffice da  Oi telecom. Trabalhou também no Google e no iFood, onde ficou por um pouco mais de 3 anos.

Nery é aquele cara que todo mundo quer trabalhar junto, que se coloca no lugar do outro, que entende o outro, que sabe que o outro é ser humano e tem sentimentos, tem dias bons e ruins, tem uma vida fora do trabalho… Nery é  o chefe que todo mundo gostaria de ter.

Acompanhe a nossa conversa e entenda o quanto ser um bom líder faz toda a diferença no time.

A: Sejam muito bem-vindos a mais um product backstage! Hoje eu estou aqui com a alegria de entrevistar o André Nery, aqui no iFood, depois de muitas idas e vindas, de marcar e desmarcar, marcar e desmarcar… A gente está há uns 3 meses tentando marcar essa conversa e finalmente ela saiu. André, muito obrigado por estar me recebendo aqui no iFood, cara!

N: Valeu! Valeu! Eu que te agradeço.

A: Cara, para gente começar aqui com tradicionalmente uma pergunta, tu pode falar um pouquinho aí da tua história… Até chegar nessa posição de head de produto aqui no iFood, o que que tu fez, estudou, enfim… A tua trajetória até aqui?

N: Show! Cara, antes disso, só para pontuar, esse negócio da gente tentar marcar durante 3 meses é muito o retrato de que as coisas têm que acontecer quando elas tem que acontecer e sempre que acontece é o momento ideal, porque nesses últimos meses aí cara… Foram meses de aprendizados muito intensos, de muita mudança pessoal na minha vida que refletiu diretamente no que eu entendo como gestão, no que eu entendo de pessoas e é bizarro como agora o momento veio a calhar, que um monte de ficha caiu, um monte de coisa assentou e eu falei assim: puta, perfeito, sabe? Mas vamos lá… Eu sou formado em turismo, eu me formei em 2011, eu acho, mas eu comecei a trabalhar já desde 2008. 2008? É, acho que sim! E do turismo eu fiquei 2 anos e meio trabalhando nesse mercado. Comecei trabalhando com vendas, meio que operação de pacote de viagem, uma coisa nessa linha, dei uma rodada por hotelaria também, e logo depois eu fui para uma parte de backoffice… Não é bem backoffice de vendas, era meio que um forecasting de vendas e tal, na Oi telecom. Fiquei lá 11 meses, e aí nesse meio do caminho eu comecei a me envolver com tecnologia, eu estava querendo montar uma startup aqui em… Enfim… Na real eu consegui uns contato aqui do pessoal da Unicamp para ajudar com a parte de engenharia, e estava querendo desenvolver um software para fazer gestão de viagem, na real era meio que um… Eu queria usar uma interface tipo do maps para você montar o seu roteiro e aí acoplar o marketplace ali para você ir comprando as coisas no meio do caminho. Aí consegui fazer parceria com o pessoal daqui da Unicamp, a gente começou a desenvolver os  mockups e tudo, e aí no fim desse processo um amigo meu me indicou para trabalhar no Google, que é o Rafa, e aí vim para São Paulo, aí na época bizarramente também o Google tinha acabado de comprar uma empresa chamada Trip e aí eu comentei no processo seletivo que eu estava querendo tocar esse negócio em paralelo e os caras ficaram: Não, tem uma cláusula de não compita aqui super forte, já era, esquece isso. E eu falei: Bom, entre uma ideia mega embrionária e trabalhar no Google acho que eu vou trabalhar no Google. Aí vim para São Paulo,  estou aqui há 8 anos, 7 anos agora, e aí do Google eu fui para… Então trabalhar com marketing digital lá…

A: Tu estava onde antes de vir para São Paulo?

N: Na Oi.

A: Mas no Rio de Janeiro?

N: No Rio, eu sou do Rio. E é engraçado também, porque eu fiz turismo porque eu queria mudar a história de Teresópolis. Eu sou de Teresópolis. Então eu achei que eu ia ser secretário de turismo e que eu ia conseguir fazer a cidade deslanchar e tal, enfim… Aí foi o motivo pelo qual eu fiz turismo. E aí desde o primeiro semestre já eu estava trabalhando, desde então, e aí aqui em São Paulo eu vim para trabalhar com marketing digital no Google, fiquei 2 anos e meio também, e aí no fim do processo já estava super a fim de começar a trabalhar com inovação. Então eu vim para São Paulo para trabalhar com marketing, era uma vontade, mas eu  também já tinha muito claro que eu queria começar a migrar para inovação. Então, eu não cheguei a terminar uma pós de marketing que eu estava fazendo lá, mas consegui migrar para a área aqui, e aí no finalzinho aqui eu já estava coordenando um curso de empreendedorismo na escola design thinking. Puta… Aí me apaixonei pela ideia, comecei a entender o que que é o lean naquela época. Então, isso deve ter uns 6 anos, mais ou menos, e aí do… Da escola design thinking eu comecei a entrar mais nesse mundo de produto, aí já no fim do Google eu já estava querendo trabalhar com produto mesmo, aí migrei para uma empresa chamada Axiom, fiquei 3 meses só, foi uma passagem super… Meio traumática também… E aí no fim desse processo sentei com o pessoal da escola e falei: Ó… Estou pirando lá, não quero mais, como é que a gente faz pra trabalhar junto? Aí eles falaram: Ah… Vem para cá e monta a parte de gestão de produto/serviços aqui. Aí eu falei: Cara, beleza, vamos embora. Aí fui, fiquei 1 ano e meio… Cara, e me descobri, assim. Vi que o design thinking era o que eu procurava…  E aí juntei muito com a parte de modelagem de negócio. Então, comecei a coordenar um curso de modelagem de negócios, de empreendedorismo e prestar consultoria com eles para projeto de inovação. E aí fiquei um ano e meio nessa, eu comecei a pegar umas consultorias por fora, só que aí teve um acidente que eu sofri de moto na época, e quando eu negociei de ir para a escola design thinking, eu negociei de ganhar o mínimo necessário para sobreviver, assim… Subsistência. E inclusive é o que eu gasto até hoje em São Paulo. Aí fui para lá, teve o acidente, eu não tinha nem plano de saúde… Aí eu falei assim: Nossa velho, que bosta, o que que eu vou fazer agora? Aí começou a bater uma bad horrorosa e eu falei assim: Cara, preciso voltar para o mercado… Preciso ganhar dinheiro e tal. Aí eu conheci a Marina Proença, que era quem me contratou lá na Eduk, e aí ela me contratou para fazer uma migração ali do time de atendimento para Costumer Experience, Customer Success, alguma coisa nessa linha, fiquei 6 meses fazendo isso e aí depois o Bardusco, que é CPO lá, me pediu para assumir uma parte de… Um produto lá, e aí foi quando eu entrei em produto efetivamente, que eu comecei a fazer.

A: E foi em que ano isso? 

N: É… Cara, não sei em que ano… 3 anos e meio atrás, eu acho. 2019? Foi 2016, por aí… E aí a Eduk rodava no modelo de holocracia, que é inclusive uma das coisas que eu trouxe aqui para a gente discutir na parte de gestão, que foi… Para mim foi um divisor de águas, também, de vida inclusive, assim…. Acho que foi um negócio que me ajudou muito a entender relacionamento com pessoas e de uma forma até mais pragmática, talvez, do que eu acho que deveria, acho que eu pendi muito para um lado muito racional e paradigmático da coisa e acho que estou tentando encontrar um meio termo agora. E aí nesse meio do caminho eu comecei a dar aula na Tera também, e aí no final, há uns 2 anos atrás, um ano e 10 meses mais especificamente, eu vim para o iFood, aqui. Comecei com um squad e aí fui assumindo um monte e hoje eu estou com 14 ou 15 squads aqui dentro de restaurantes, acho que foi isso. 

A: Animal! E cara, pow… Eu acho que é uma pergunta que não pode faltar aqui porque é super curioso essa tua formação, né? De turismo e etc., eu acho que é a primeira vez que eu vejo, eu sei que PM tem de tudo também, de novo, não tem uma formação específica para isso… E como é que foi essa transição de sair de uma formação de turismo e ir para a área de tecnologia, ir para product manager de uma forma geral? Eu sei que tu pegou… Desculpa te interromper, mas sei que tu pegou o gancho ali de fazer o negócio que eu vejo muito acontecendo, né? Que tu foi começando a trabalhar com produtos de turismo até que de fato tu entrou em tecnologia por essa  porta, mas, enfim… Se tu puder contar um pouquinho disso e também o que que tu traz dessa época de turismo que, de repente, tu usa até hoje, ou nada, sei lá…

N: Legal! É cara… É engraçado porque eu estava conversando com o Quintela, que está lá na Loft, né? A gente foi dar uma palestra no mesmo evento, assim, e no final surgiu uma pergunta para a gente que era: Qual que é o background, né? O que que você procura de skill e  de formação em uma pessoa de produto? E a minha resposta foi: Cara, assim… Eu olhando para trás, aquela frase lá do Steve Jobs, né? “Vai fazendo o que você acredita, que no fim das contas as coisas vão se ligar”, sabe? Para mim foi exatamente isso, assim… Uma formação de humanas, que no fim das contas traz muito de pessoas, de entender de gente, de entender o que que faz bem, mal para uma pessoa, como que você cria empatia e conexão com isso. É… Depois eu migrei para uma parte de negócio, bem mais hard core então, cara… Backoffice de vendas, forecast, análise de dados, projeção disso e tal… Depois eu fui para marketing, que é mais um pé dentro ali de negócio. Então, no Google eu prestava consultoria para marcas que estavam começando a fazer marketing digital. Então eu peguei desde startupzinhas, não lembro exatamente quem estava no meu portfólio, não lembro se era o Getninjas ou alguém nessa linha, mas startups bem pequenas até, sei lá… Ducati, Subway, que estavam começando a entrar no digital. Então eu comecei a me aprofundar mais em estratégias de negócio em si, e aí o design thinking ele veio como uma pincelada final de falar sobre o… Esse processo de Discovery e prototipagem e teste rápido, a lógica inteira do lean e tal, e aí na EduK, acho que foi o ponto… Na Eduk e no iFood ainda também, acho que foi o ponto em que eu comecei agregar mais a questão de dados e o pragmatismo ali de análise. Eu não tenho nenhuma formação estatística nem nada de exatas, mas eu fui aprendendo muito de: Cara, como que você define o que são variáveis controle? Como é que você isola isso e começa analisar um determinado segmento e vai segmentando até você conseguir, talvez não inferir causalidade, mas chegar próximo de garantir alguma coisa nessa linha… E foi como eu fui me formando, assim, cara… No fim das contas é muito engraçado porque foi muito no feeling e olhando para trás eu falo assim: Cara fez total sentido, sabe? É meio doido.

A: Show! Outra coisa interessante também no teu histórico aí, é que tu tem um lance muito grande com educação, tu falou da Tera, mas tu dá aula na ESPM também e teve várias outras oportunidades na tua vida que tu fez isso. Como é que essa vida dupla de PM e professor ao mesmo tempo e o que isso também te agrega no teu dia a dia com produto?

N: Massa!  Cara, essa coisa de educação ela veio muito de uma visão do que é a vida, assim… Parece meio filosófico mas é real que qualquer coisa que acontece na minha vida, eu fico feliz pelo aprendizado que isso me proporciona, assim… É muito bizarro isso. Então, cara… Está tudo uma merda , não sei o que e tal,  passou aquele momento, eu olho pra trás e falo: Cara, que coisa incrível, que apaixonante foi passar por esse perrengue todo e aprender tal, tal e tal coisa. Então a educação eu acho que vem um pouco disso… A minha mãe também é professora, a minha irmã é professora também, então tem coisas de família também, mas para o dia a dia de trabalho, cara, o negócio que mais me ajuda, de longe, são 2 coisas: Primeiro é você se forçar a pesquisar e se aprofundar num determinado tema, porque eu pelo menos sou meio exigente, assim… De ficar com calça na mão, assim… Quando o cara faz uma pergunta que você… Puta, não sei o que eu faço. Se eu não souber eu efetivamente falo: Cara, não faço a mínima ideia, vou pesquisar aí depois eu te dou uma resposta. Mas eu me sinto mal de acontecer isso, então eu procuro estar bem informado, bem embasado ali no que eu estou tentando falar, e a segunda coisa, que também ajuda demais, e que eu acho que é um puta diferencial e eu até brinco com o pessoal, que para mim é a grande sacada do Cagan, por exemplo, que é cara… A sistematização de conhecimento, entendeu? Isso ajuda muito. Você talvez vai beber de várias fontes, mas você vai agregar aquilo tudo e você vai definir: Bom, então parece que o meu playbook, a forma como eu opero melhor é assim, assim e assado. Então esse é o meu sistema e é assim que eu funciono. Isso para mim, dar aula, força muito você a pensar nisso, principalmente porque você não vai pensar só na sistematização do seu conhecimento, mas você vai pensar como que o seu conhecimento sistematizado agrega valor para outras pessoas. Então… E aí foi doido dar aula na Tera, por exemplo, que é uma galera que já está super no mercado, já entende daquilo que eles estão fazendo, e dar aula na ESPM, que é uma galera de um curdo inovação, que não faz a mínima ideia do que está acontecendo, e você tentar equalizar o conhecimento para esses 2 públicos, assim… É fodido cara, é difícil para caralho, mas ao mesmo tempo é legal que você vê: Ah, então ok, parece que sei lá… Se entra um PM novo no iFood, mais junior e tal, não sei o que… Eu consigo modularizar um pouco melhor o discurso para isso, entendeu? Então, no fim das contas, só me ajudou. Acho que é uma, uma… É foda! você ter que ter hora extra, então, sei lá… Na ESPM agora eu cheguei a pegar 2 turmas juntas, então dava aulas segunda e terça, durante 8 semanas… Então puta, aí já é demais, mas no fim das contas você consegue equalizar mais ou menos um pouco melhor, assim, e funciona bem.

A: E cara, esse ponto também, dessa transição que tu fez, né? De sair de PM, para inicialmente de PM aqui no iFood, depois head e etc., como é que foi essa transição para ti… De liderança? Foi alguma coisa que tu já estava planejando? Já era uma: Putz, eu quero isso aqui! Tu tava se preparando para isso? Ou aconteceu e tu agarrou a oportunidade?

N: Nem fodendo! Acho que inclusive, em uma das primeiras conversas que a gente teve, o tópico era esse. Era tipo: Cara, de modo geral o que eu vejo é: Que pessoas de produto se tornam referências em resolver um problema de forma pragmática, gerar um bom diagnóstico, uma boa sistematização de um problema e começar a definir uma solução, ou entregar isso para o time e o time definir a solução, e elas naturalmente aprendem a trabalhar bem “sozinhas”, porque tem uma parte desse trabalho, que é de profundidade, que é meio solitário, que é análise dados. Que é você… né? Conversar com o usuário, mas não necessariamente com o time inteiro… Então, tem uma coisa assim, e aí  você vai ficando bom nesse negócio de se aprofundar em problema, encontrar a corner case ali e tal, não sei o que… Você começa a virar uma pessoa chata, sacou? Porque você começa a encontrar pontinha, detalhezinho em tudo que está acontecendo, enfim… Coisas que você começa a virar cricri, assim… E aí quando você fica super bom nisso, aí a pessoa fala assim: Beleza, agora você vai fazer gestão de pessoas… Aí eu falo: Não! Mas como assim? Então, há um tempo atrás eu conversava com algumas empresas e tinha muito essa discussão: E aí você quer seguir para um papel de especialista? Ou você pensa em seguir para um papel de gestão de pessoas? Aí eu falei: velho… Não sei, não sei se eu quero definir isso. Eu quero ir fazendo coisas, eu sabia que eu queria aumentar o meu impacto de modo geral, e eu sempre gostei muito de tratar vários temas, então eu acho que o que foi mais me guindo era essa ideia de: Puta, eu quero agregar outros temas, eu quero ver outras coisas estão acontecendo, e aí acho que isso foi me levando para novas temáticas e naturalmente eu tinha que começar a encontrar uma forma de fazer com que esse impacto ele fosse disseminado. Mas nunca foi pensado, inclusive tenho resistência até hoje… Uma das discussões é: O que é gestão, assim? Cara, não acredito numa gestão meio paternalista da coisa, assim, de empresa tradicional, de que… Cara, não… Você é responsável pelo desenvolvimento das pessoas… Cara, não acredito! E até o próprio papel do gestor é uma coisa que eu discuto muito aqui dentro. Cara, eu gosto muito da ideia da holocracia, que lá eles chamam de leadlink. Então, o leadlink ele tem 3 grandes papéis, né? Ou 3 grandes responsabilidades, que é: Definir a estratégia, que acho que num time de produto nem é um papel só do head ou só do GPM, mas é em conjunto ali com os PMs efetivamente. A alocação de recursos, que eu concordo 1500%, porque eu acho que talvez o grande diferencial de uma pessoa que está assumindo um time maior é você conseguir montar uma boa estrutura, você consegue definir propósitos claros ali dentro daquela estrutura, e deixar a galera ter autonomia para operar o dia a dia. E alocar os recursos no fim das contas. E definir domínios, mas aí já entra muito em detalhes, mas esse é o macro, assim… E eu particularmente concordo muito com essa ideia de gestão. Inclusive na holocracia, se você… Se o time sente necessidade de um papel de mentor, o time tem total autonomia para criar esse papel, e não necessariamente vai ser o gestor que vai ser o mentor da galera, entendeu? Porque têm mentores técnicos, têm mentores de skills de soft skills e coisa nessa linha, e cara… É meio, assim… Não sei se isso é surreal, mas é difícil você encontrar uma pessoa que seja muito bom tecnicamente no que ela faz, muito boa de soft skills, e ao mesmo tempo navegue bem na empresa, e tenha conhecimento do produto e do mercado e nã nã nã… E aí você só reforça a ideia de que o PM ou o head de produto ele tem que ser um superman, então, enfim… Isso é meio polêmico.

A: É, é… Eu acho que tem… Cabe um monte de discussões aí em cima desse negócio. A minha visão, assim… Eu vejo um pouco sim dessa responsabilidade em ajudar a desenvolver as pessoas de alguma forma, ou pelo menos facilitar esse negócio, mas entendo que você não pode colocar todas as responsabilidades em cima do líder em fazer isso, né? Eu acho que você tem que tomar propriedade da tua carreira também, e entender o que que você vai ter que se desenvolver, aonde, procurar que pessoas, que não necessariamente é somente o teu líder, para fazer com que isso aconteça, né? E uma coisa que para mim é muito claro também, que eu acho que tira um pouco desse negócio de uma visão mais tradicional de liderança, ou seja lá o que for, para mim liderança hoje em dia é um negócio muito situacional, assim, né?  Putz… Hoje eu estou liderando algumas pessoas… Cara, pode ser que na próxima empresa que eu entre, alguma das pessoas que eu tô liderando hoje, vão me liderar… Algumas vão ser pares, e por aí vai… Então, acho que é um negócio muito situacional, onde normalmente é um lugar onde você está lá há mais tempo, ou  você adquiriu uma experiência X, Y, Z que naquele momento é super valiosa etc., mas é muito dinâmico as coisas como são hoje, né? Então, eu acho que principalmente quando você está liderando pessoas mais seniores, a diferença de conhecimento e habilidade, ali, ela é muito pequena entre uma pessoa e outra. Eu acho que é muito mais de você ajudar as pessoas a ganharem contexto, que às vezes naturalmente com uma posição de liderança você acaba ganhando um pouco mais de contexto. Eu acho que você tem muito essa necessidade, esse dever até, de passar esse contexto para as pessoas que eu acho que é um dos principais papéis aí de quem está em liderança, assim…

N: Cara, eu concordo 100%, assim… O que eu tenho observado muito, cara… Tem um artigo bom, do head de produto lá do Shopify, que ele fala um pouco de gestão como VC, você deve se posicionar como fundo de investimento para os PMs e para os GPMs que estão com você. Então, no fim das contas é suportar a visão e a estratégia que esses caras estão definindo. E aí o que que é suportar? É discutir ativamente, cara. Traz argumentos! Para isso você vai ter que estudar, para isso você vai ter que conversar com o restaurante também, né? Ou com o usuário. Para isso você vai ter que ir lá na ponta, e você, felizmente, ou não, é uma posição mais alta na hierarquia, você deveria separar mais tema para entender o que que está acontecendo no mundo, lá fora, com outros players, benchmarks, enfim… Essa coisa toda. Então, isso é um puta trunfo, assim… De você trazer essa visão, não só do que está acontecendo nas “camadas mais altas” da empresa, mas inclusive nesse mercado e em vários outros lugares, né? Então eu particularmente passo bastante do meu tempo, ali, investindo em ler, que eu achava que era um negócio bullshitasso, sei lá… Pow, você vai tirar 1 hora do seu dia, 2 horas do seu dia para ler notícias? Sim, vou! Eu tenho que saber quem que é o próximo CEO do McDonald’s, porque que eles estão trazendo tal cara, de tal mercado e não o outro, e tentar entender o que isso impacta no negócio de food… É… Ou saber porque a Rappi está indo por um caminho e não por outro, o que que é um mercado que está se verticalizando, um mercado que está se horizontalizando… Então,  cada vez mais é trazer esse knowhow de negócio, que eu acho que é uma questão, e aí as outras coisas que ele fala no artigo é: Como é que você suporta os blind spots, né, dos PMs, então, era uma das discussões que a gente tinha lá atrás também, eu e você, que era cara: Tem como você pensar um gestor que ele não é forte tecnicamente naquilo que ele faz? Em produto eu acho difícil, esse cara ele não ser uma referência também técnica, talvez ele não tenha que fazer isso todos os dias, ele não é o cara que vai mexer lá no SQL, vai fazer consulta no banco e trazer a informação para o time. Mas ele, eventualmente, ele precisaria saber fazer isso e sim dar um passo a mais numa análise que talvez esteja meio superficial. Enfim, e aí ele fala um pouco sobre feedback, ele fala um pouco sobre blind spots, mas eu particularmente acredito muito nessa ideia de que trazer essas informações de fora são super relevantes para o time, e uma outra coisa que eu tento fazer aqui no iFood, é um negócio que a gente está começando a engatinhar, que é definir algumas premissas básicas tanto de processo, quanto de cultura, quanto de papéis dentro da tribo, que eu acho que traz um pouco de tranquilidade para as pessoas de como é o nosso modus operandi, assim… E aí os feedbacks que a gente tem, principalmente da galera que está entrando, é tipo: Cara, é muito legal ter visibilidade… O nome do documento era inclusive: Como trabalhamos. É muito legal saber que putz… A gente tem uma forma de fazer esse negócio e que isso está evoluindo, que a gente consegue evoluir isso em contato com essas outras pessoas. Então, a gente está na terceira ou  na quarta rodada de discussão agora dessa revisão da v2 deste documento. Então cara, é o momento que a gente pega feedback com a galera, cada um coloca ferramentas que acha que faz mais sentido… Cara, mas qual que é o frame? Por que esse frame e não aquele? Então, tem esse papel de facilitar esse processo de modo geral e cada vez mais, numa empresa de… Sei lá, a gente está com 2800 pessoas, mais ou menos, é… É você levar essa visão da tribo para fora, e eu particularmente assumi uma agenda aqui no iFood de tornar essa tribo estratégica. Então, virou o meu brinquedo aqui… Virou isso cara… Como é que eu faço? Que restaurantes no iFood seja dono das próximas 2 ou 3 alavancas de crescimento, das 5 alavancas de crescimento da empresa. Porque, para mim isso é um negócio que vai fazer… Vai me trazer muito bem-estar, vai fazer com que as pessoas sejam reconhecidas, que todo mundo aqui sinta que está tendo um propósito bacana para o negócio. Então, no fim das contas, acho que tem funcionado dessa maneira mais ou menos. 

A: Bom… Super concordo! Acho que várias dessas coisas, é de uma forma geral, acho que esse artigo especialmente que tu mencionou, eu gosto demais dele também, eu acho que essa analogia… Eu uso muito essa analogia do VC com o PM como se fosse um empreendedor, que eu acho que tem várias brincadeiras que você pode fazer com isso, né… Uma das coisas que eu gosto de falar bastante também é esse negócio de tipo: Cara… O VC não vai entrar na operação da empresa. Sabe? E você como líder de PM também não deveria ficar entrando lá… Se tem alguma coisa errada, se tu precisar entrar no time para consertar alguma cagada que o PM está fazendo lá, por exemplo, você deveria estar muito mais na parte de putz… Vou dar coach para essa pessoa, vou ensinar, vou ajudar ela a resolver esses problemas, para que ela evolua e consiga fazer sozinha, né? Porque senão você gera muito esse negócio de… O PM vai acabar perdendo um pouco de autonomia e de respeito até dentro do time, se isso rolar o tempo, assim… Então, eu acho uma coisa super bacana. E… Acho que tentando sumarizar um pouco disso tudo que tu falou, acho que tem muito esse olhar de comunicação, que obviamente é uma posição de liderança é super importante, né? De você estar se comunicando super bem com as pessoas de uma forma clara e que todo mundo está entendendo, passando o contexto, esse negócio todo, e o que tu trouxe também da parte estratégica da coisa, né? Então entender para onde é que a gente vai, dar essa direção e tal… E eu acho que são componentes aí, que fora a parte de pessoas, que eu acho que é uma outra discussão aqui, mas acho que são 2 componentes super importantes quando a gente está falando de liderança. E nesse ponto especificamente de estratégia, é… Eu imagino que com 14 times que nem tu falou, não sei se são 14 PMs ou se é um pouco menos que isso, mas nessa magnitude de pessoas envolvidas, como que é o teu processo para criar uma estratégia para restaurantes, por exemplo, que é o que tu cuida aqui no iFood, e garantir o alinhamento de todo o mundo que está ali, que está todo mundo na mesma direção e etc?

N: Cara, de novo, bebe um pouco daquilo que a gente estava falando, inclusive é uma das linhas lá de cultura do nosso playbook, que é a gente opta por mexer em estrutura e não em hora extra, né? Então tem uma linha lá que é faltou braço, a gente prioriza mexer na estrutura e não na hora extra. Então, eu particularmente, acredito muito na ideia de você montar uma estrutura robusta, assim. Então o que que a gente fez, né? Quando eu entrei aqui nessa posição, a ideia era olhar para a tribo e já tinham quatro grandes temáticas que já estavam surgindo, a gente só oficializou os GPMs que olhavam para essas grandes temáticas, e quem reportava para quem no fim do dia. E aí essa  construção dos papéis e a definição clara de qual que é as responsabilidade de um GPM e de um PM, foi um negócio que a gente foi fazendo on the go, assim… É um negócio que ainda está ganhando corpo. Então, eu trouxe alguns processos da holocracia, da reunião tática lá que a gente tem na holocracia, que é uma reunião de checkpoint, basicamente, tem um processo específico para ela, depois a gente pode entrar no detalhe, não sei se é o contexto ou não, mas no fim das contas é uma reunião em que a gente consegue passar por um overview de tudo que está acontecendo em todos os squads. A gente começou fazendo uma reunião única para a tribo inteira, como você pode imaginar com… Né? Tipo, 15 PMs, 15 designers e pelo menos 15 tech leads na sala também era um negócio que durava duas horas, duas horas e meia e tal. Eu particularmente não, não… Eu via alguns problemas nesse processo, um deles era que a gente era muito superficial na maioria das discussões ali, porque era para ser mesmo, não era para entrar tanto no detalhe, mas a gente perdia a riqueza de entender por que que um squad estava indo por um lado e não para o outro, porque tem um embasamento numa análise que foi feita, ou numa dor que a gente mapeou e tal e não dava tempo. Então a gente quebrou isso em 4 grandes fóruns, olhando para essas temáticas, e a gente hoje tem uma flexibilidade que eu acho bacana, que é alguns fóruns eles envolvem inclusive outros stakeholders da empresa, que eles vem para discutir junto, e aí tem uma variação dentro do formato disso, e outras fóruns não, eles são bem focados em… Naquele vertical ali todo. Geralmente os fóruns que têm… Que na verdade eu não sei se o gatilho para isso é ter mais ou menos interface com outras áreas, eu acho que é mais uma definição dos PMs com GPM mesmo, de quem que eles querem trazer para dentro dessa  brincadeira. Então, na prática funciona assim, e no fim das contas essa é a única cerimônia que a gente tem nível tribo, assim… Que a gente realmente se preocupa de garantir que todo mundo está alinhado e fazendo isso funcionar. E aí tem uma linha de reporte direto com o CTO, o Stecca, que é uma weekly ali, que a gente leva alguns temas para serem discutidos. Ela começou numa ideia, pelo menos na minha cabeça, meio de status de porte, e hoje eu estou bem mais à vontade de só levar macro temas ali, e levar macro indicadores que a gente está vendo algum problema, alguma coisa que está fora do radar, mas de resto, ela acaba sendo uma reunião meio de pauta livre, e sempre tem algum tema que está pegando, sempre tem alguma coisa que a gente quer discutir, até porque são 550 pessoas dentro de tecnologia e dados, então, tem sempre alguma temática importante que permeia mais ou menos grande parte ali das pessoas que não envolvidas. Então é mais ou menos isso de processo, assim…

A: Só para entender um pouquinho melhor a  estrutura de vocês, e principalmente para quem eventualmente não está acostumado com isso, mas… Qual que é a diferença do PM para o GPM dentro do iFood?

N: Boa! Tem um outro lado positivo dentro do iFood que é a gente tem bastante autonomia para definir essas coisas no nível da tribo. Então dentro de restaurante, o papel do PM é tocar o squad, efetivamente é garantir que a visão que está sendo construída ela está de acordo com o a visão que que deveria estar sendo posta em prática de fato, tocar todas as cerimônias do dia a dia ali, fazer a análise de dados, participar do discovery, participar do delivery. Então, é meio tradicional assim o papel. A diferença que a gente começou a entender ali do papel do GPM, é que o GPM, diferente do que acontece acho que na maioria das empresas, ele não tem um Squad que ele toca, na maioria dos benchmarks que a gente viu, tem um… Esse GPM ele olha para o squad dele e faz gestão de algumas pessoas. Aqui não! Aqui ele faz basicamente… Ele agrupa um certo conjunto de temas. Então, por exemplo, um dos verticais que a gente tem aqui é a aquisição. Para a gente aquisição é: Assinatura do contrato do restaurante, o setup inicial dele, é… As recomendações que a gente faz para ele nos primeiros meses de vida, e tem uma linha ali que é a parte do aplicativo também, que ela emula o… A experiência que esse cara tem no desk para o mobile. É… Então o GPM ele agrupa sistemas. Ele precisa garantir que exista a consistência dentro de toda essa temática ali, essa é a primeira coisa. Segunda coisa é, a gente definiu que ele é o pai do… A gente tem um grande processo aqui de planejamento estratégico. Então como esses grandes temas geralmente têm interfaces específicas com stakeholders específicos, esse é o cara que ele é responsável por garantir que o que a gente está fazendo ali, está de acordo com esses outros stakeholders também estão fazendo, que as metas são compartilhados e que a gente está olhando para os mesmos indicadores e tal… Então tem esse segundo grande pilar. A gente definiu que em algum momento, e aí foi um aprendizado meu, principalmente, esse GPM ele pode, ou deveria atuar no maior problema dentro daquele vertical. Então um exemplo disso foi: Há um tempo atrás eu trabalhava com essa parte aquisição, e a gente tinha um dos indicadores que era retenção. E aí cara, a gente estava patinando há 3, 4 meses ali dentro, trocou o  GPM umas 2 ou 3 vezes dentro daquilo ali… Cara, eu parei 2 semanas e meia para chafurdar em análises para entender qual que era o principal proxy de retenção… E cara, abandonei todos os outros squads e só olhei para aquilo. Na minha leitura foi traumático para os outros squads, mas foi rico porque a gente descobriu o que que estava acontecendo ali do… Claro que não foi eu sozinho, teve uma pessoa de data, teve um monte de gente que ajudou, mas a gente descobriu que estava acontecendo ali. Então a gente começou a entender que talvez em alguns momentos o GPM ele precisaria entrar no backlog de um determinado squad e cara… Discutir com o cara qual que era a prioridade de alguma coisa e colocar uma história lá dentro, e priorizar aquela história e fazer o negócio funcionar. Então, isso foi uma outra descoberta nossa. E o desenho da… A definição do indicador, a gente também colocou como um propósito ali do GPM. Claro que isso é negociável também, mas ele precisa entender que parte do processo de garantir que existe uma consistência dentro daquela área, é definir o “melhor indicador possível para aquisição”. Então a gente discutiu há um tempo atrás que o processo de aquisição ele deveria ser responsável pela retenção e não pela aquisição efetivamente porque a gente via que tinha 20 a 30% dos caras que saíam no primeiro mês ali, e cara, não faz sentido você olhar só para conversão, dado que de 30% vai sair. Então vamos olhar para a retenção, e essa é toda a meta de aquisição. Então enfim, a gente começou a definir um pouco melhor isso, e essa definição da visão também é um papel em conjunto ali do GPM com o PM, principalmente porque o GPM ele está um pouco mais próximo desses outros stakeholders e ele consegue trazer um pouco mais de visão desses outros stakeholders também. Acho que no mundo ideal, deveria ser uma função do PM, mas quando você vai começando a ganhar graus de complexidade mais alto, a gente sabe que o dia a dia com o time demanda para caralho, e o dia a dia de análise demanda pra caramba, e enfim…Parece que ter essa definição mais clara ajuda.

A: Legal! E… Bom, tem parte people  também, eu imagino! Então os PMs respondem para os GPMs, ou eles respondem direto para o head.

N: Os PMs respondem para os GPMs. 

A: Tá, legal! E… Qual que é o rate mais ou menos entre PM e GPMs? Quantos PM um GPM hoje lidera aqui no…? 

N: Cara… A gente tenta fazer com que não passe de 5. Tem um número mágico ali que a gente imagina, que é entre 3 e 5, mais do que isso a gente já viu que perde qualidade. Então é mais ou menos o rate que a gente está tentando achar. 

A: Legal! E qual que é a diferença entre o GPM e o head, na posição que tu está hoje? Foi justamente a transição que tu fez nos últimos…

N: É… Boa! Então, só para deixar mais claro aqui, eu abri o nosso playbook que fala sobre os papéis. Então, a primeira responsabilidade do GPM é: Garantir que os squads tenham visibilidade dos indicadores que eles estão atacando, e como é que eles estão contribuindo para a estratégia da empresa. Então uma coisa é: Cara, a empresa quer chegar em um determinado lugar, é papel do GPM garantir que para chegar naquele lugar, dentro de aquisição, eu faça isso, isso e isso. E aí isso vai descendo. É… Uma outra coisa que a gente viu muito é: Suportar a execução desse negócio. Então cara… Ele tem que conseguir identificar se é um problema de processo acontecendo ali dentro e atuar em cima disso, ou ele tem que identificar se é um problema de alinhamento com uma outra área e ele precisa atuar em cima disso. A gente colocou uma linha de coach e mentoring  de PM, muito focado nessa ideia, a gente desenhou uma matriz de competência aqui para o Ifood, do que que é esperado de um PM a cada nível que ele tem ali. Já falei de consistência com você… Tem uma outra coisa que a gente entendeu que é super importante, a gente colocou como competência do GPM, mas talvez seja uma atribuição mais do head do que qualquer outra coisa, que é garantir o mix ali, entre iniciativas que são estruturais, dentro daquele pilar, e iniciativas que são de crescimento. Então, talvez, se eu tiver 4 squads, 2 squads vão estar olhando para uma linha mais estruturada, ou 1 squad ou 3 squads, mas tem que ter alguém que está pensando em evolução de produto, evolução de indicador ali dentro, isso é em qualquer nível, né? O head está falando disso para a tribo, o GPM está falando isso para o grupo de squads, e o PM está falando disso para o squad que ele está tocando, idealmente, né? Óbvio! Quando a gente vê que o negócio começa a ficar complexo, o que a gente faz é aumentar o time e dividir esse time em dois. Então tem times hoje que a gente sabe que tem uma linha muito forte de engenharia, de estruturação de plataforma, e nesse mesmo time, só que com outras pessoas tocando, tem uma linha ali de evolução de produtos, que são low hang fruits ali que vê que é uma coisa que cara, rapidinho ali que dá para fazer. É… Basicamente é isso. E a definição do head de produto o que a gente definiu é: A locação de recurso, principalmente, e definição de macro prioridades. E essas macro prioridades elas têm que ter, tem a ver com a estratégica da empresa e a visão que a gente tem para aquele determinado stakeholder. Uma outra linha que a gente achou importante é: Macro oportunidades de negócios de mercado, então, por isso que tem essa coisa de ler notícia, de olhar para fora, de viajar, de entender o que está acontecendo… Tem essa coisa toda. É… Difundir essa visão dos stakeholders, que é o que eu estava comentando outra coisa também. Essa visão de: Do que que é restaurante para dentro do iFood? Quais que são as metas estratégicas que a gente tem? Por que que a gente está olhando para isso? Por que a gente acredita que isso é importante ou não… Cara, quando alguém está fazendo alguma coisa de promoções que está ferrando o restaurante… Puta, a gente tem que ir lá e bater e falar:  Não, não faz sentido e tal…  Dá visibilidade do que está acontecendo dentro da tribo, isso é um negócio que eu faço muito pouco, mas é uma linha que a gente entende que é importante. E sistematizar e evoluir boas práticas de sistema de produto, essa é a última definição que a gente colocou aqui.

A: Cara, e daí beleza! Voltando agora um pouco mais para o contexto de liderança, então a gente falou de uma das pernas que é superimportante, a gente falou de comunicação, falou de estratégia, duas coisas bem conectadas inclusive, e outro eixo que eu considero super importante também é a gestão de pessoas, é… Que eu acho que é onde a gente vai bater visões aqui eventualmente um pouco diferentes em relação a isso. E de fato, é um ponto que eu vejo… É… Assim, eu vejo a galera quando passa para uma posição de liderança normalmente dá um foco muito grande para esse negócio de estratégia, etc e etc, o que para mim faz total sentido, mas na minha concepção pelo menos, quando a gente está falando de liderança, cara… Estou falando de liderança de pessoas também. Então, logo isso é uma coisa importante, eu preciso resolver isso de algum jeito. É… Sei que a tua visão é um pouco diferente, como  que tu vê isso? Como é que tu lida com essa questão de gestão de pessoas? Ou não lida, enfim… Como é que é esse processo para ti?

N: Cara, assim… A gente está passando por uma bateria de treinamentos aqui de liderança, aqui no iFood, e tem algumas discussões que eu venho tendo de tempos em tempos, eu flexibilizei a minha visão, tá? Eu achava que era mais preto no branco ali… Apanhei! Tadinho! O time aqui também cara, se ferrou para caramba, então… Eu já pedi desculpa para várias pessoas, e peço desculpas novamente… É… Mas é… Conversando com o Renan, que é a pessoa que cuida do design aqui, a gente voltando um dia de Campinas lá, que a gente tem uns papos no carro, não sei o que… A gente chegou em uma visão que me parece fazer sentido. É… Aparentemente, tem dois… tem uma subdivisão ali dentro do que a gente fala de liderança. Tem um perfil que é um perfil mais executivo, que é o cara que vai entregar resultado no matter what, quase no matter what literalmente. Cara, resultado pelo resultado, tanto faz as pessoas vão embora, tratoriza tudo… Geralmente esse cara tem uma visão estratégica fodida, uma puta visão de mercado, é um cara mega driveado, pragmático, sistemático, não sei o que, nã nã nã… Tem esse lado. E tem um outro lado que é a ideia do líder, que é a ideia do cara que é inspirador, o cara que é uma referência para as pessoas, é um cara que consegue juntar todo mundo, ele tem um sentido de propósito muito grande e tudo mais. Geralmente esse cara é o fundador, né? É alguma coisa assim dentro de uma startup, é um cara que tem uma paixão muito grande e tudo mais. Dado esses dois caminhos ali que é uma discussão nossa, assim… Não sei nem se tem literatura que paute isso ou não, mas enfim, é uma coisa que a gente começou a evoluir… Eu acredito muito nessas duas coisas, então tem essa subdivisão, mas eu também acredito muito no papel que a gente estava comentando lá da holocracia. É… Que a gente deveria ter responsabilidade muito claras do que é um líder e que eventualmente isso passa também por gestão de pessoas… E aí o que eu fui descobrindo, ao longo desses últimos meses, principalmente, é que… E aí é mega clichê, mas aquela frase do só transborda quem está completo, sacou? Então eu… Quando eu entrei assim nessa seara ali é… O Anselmo, que era quem estava olhando para a tribo antes, cara, ele estava passando por um momento super delicado de licença, e ele se aprofundou num problema lá de billing que a gente teve aqui, então, no fim das contas, foi bem no meio de uma mudança, uma transição de… De planejamento estratégico, então cara, ele ficou uns 4 ou 5 meses fora ali, e aí quando eu entrei no contexto da tribo inteira, né? Olhava para uma parte só, olhava para uns 40% da tribo assim, quando eu olhei para os outros 60% é… Eu falei assim: Caraca velho! Tem um monte de coisa… Um… Que eu não sei, que eu não tenho contexto, e tem um monte de coisa que na minha visão está desestruturada, ou está desorganizada, e isso foi meio que batendo uma ansiedade ali do tipo: Cara, a gente tem que resolver isso para anteontem. É… Então teve um… Teve uma… Por que que eu estou falando que eu estou flexibilizando a minha visão? Porque no meio desse caminho inteiro a minha vida pessoal também deu uma patinada ali boa e tal, e aí eu comecei a ver que eu estava errando nas mesmas coisas, nos dois contextos, sabe? De… Puta, uma agressividade do caramba, assim que… Completamente desmedida em alguns cenários, assim… É… A forma como eu me comunicava com algumas pessoas era muito mais nesse perfil executivo do que no perfil líder efetivamente. E isso foi começando a causar algum distanciamento, assim, das pessoas, sabe? É… E aí eu falei assim: Puta, que doido, né? Então eu comecei um caminho de autoconhecimento e de introspecção, que era para entender o que estava errado comigo? E aí obviamente tinha uma questão de insegurança fodida, é…  Tinha uma questão de medo fodido, tinha uma questão de aceitação que eu precisava trabalhar ali, e que estava refletindo em uma caralhada de contextos, entendeu? Então eu falei: Puta, massa! E aí quando eu comecei a me aprofundar nessas questões, principalmente na vida pessoal, acho que foi até menos para o trabalho, mas quando eu comecei a me aprofundar nas questões para a vida pessoal, eu vi que o negócio começou a mudar, sacou? Então… E nesse meio do caminho ali eu comecei a receber alguns outros feedbacks do tipo: Pow cara, deu uma maneirada. Cara, está tranquilo, a gente está começando a dar uma respirada, e ao mesmo tempo foi o tempo das coisas também irem entrando nos eixos ali… Cara, definição de metas de um squad… Ah, o alinhamento com outros stakeholders que não estavam satisfeitos… Mas cara, beleza, a gente vai seguir por esse caminho mesmo, ou não, a gente vai mudar uma coisa ou outra, vai dar uma flexibilizada e tal. Então eu acho que foi o momento ali das coisas irem meio que se encaixando e tal… E aí hoje eu vejo muito do… E até falo com os GPMs aqui também do iFood que é: Cara, cada vez mais você começa a ser avaliado pelo impacto que você tem em terceiros, então cara, se você é um cara super bom e técnico e excelente naquilo que você faz, mas o seu time não consegue fazer as mesmas coisas, é um problema seu, no fim das contas, né? Então você vai ser avaliado por isso também. E aí beleza, as coisas começaram a ir se assentando, e parece que… É… Tem essa questão de gestão de pessoas, eu continuo acreditando que não é essa coisa paternalista do tipo: Não… Vem cá! Vamos aqui! Senta aqui… Vou te… Não fica assim, vai dar tudo certo… Eu acredito muito mais na motivação pelo desafio e pelo propósito que você está colocando para aquela pessoa. Então eu acredito muito mais em explicar muito bem e muito detalhadamente a nossa visão e porque a gente está indo para um lado e para o outro, e aí cara, quem está a fim, está a fim para caralho, e quem não está a fim, não tem problema, não está afim, não bateu, não funciona e beleza! Mas eu acredito muito mais nesse sentido de propósito, vamos fazer esse negócio fodido, e vem cá, e vamos junto! Do que sentar com a pessoa e falar: Não… Me explica, o que que está acontecendo? Acho que… A gente… Eu comecei a… E aí nesse meio do caminho eu comecei a ler uma porrada de coisas, uma das referências que eu queria deixar é Laziness doe not exist, é um texto do medium, de uma canal chamado Human Parts, de psicólogos sociais, assim… E aí os caras falam assim: Velho, se alguém não está desempenhando alguma coisa, não é porque a pessoa não quer, sacou? E aí ele fala muito sobre procrastinação, ele fala que a procrastinação não existe, o que ele fala é: Cara, geralmente são duas coisas, a primeira é, ou essa pessoa não sabe por onde começar, e aí cara, vai lá, fala para ela o passo a passo, vai por aqui e nã nã não, ou então essa pessoa ela é tão autocrítica e tão ansiosa com ela mesma, que ela trava. Aí para essas duas coisas É… Começou a me bater muito essas questões de empatia, que eu via lá atrás no design thinking, e que cara…Por alguma coisa foi se perdendo, sacou? Então é muito mais essa linha do tipo: Pensa que não é gestão, pensa que é algo mais próximo de uma amizade genuína. É falar: Cara, Spengler me fala o que que está acontecendo com a sua vida, cara! Como que eu consigo te ajudar? Porque o que a gente começou a ver, assim… E aí foi uma das coisas que a gente colocou no nosso playbook também é: É uma empresa que ela é muito meritocrática, ela é muito focada em resultado e, eventualmente, esses dois valores eles se sobrepõem a qualquer outro valor. É… Então no fim do dia isso causa um ambiente e, principalmente, se você prolifera esses valores dentro da tribo, causa um ambiente em que as pessoas têm dificuldade de abrir as suas vulnerabilidades e falar o que que não está funcionando e tal. Então, o pior cenário é: As pessoas não falam o que que elas estão tendo de problema. Dado que elas não falam, a gente não consegue trabalhar em cima desses problemas, dado que a gente não consegue trabalhar nesses problemas, passam 6 meses, 1 ano… A pessoa é mal avaliada, é demitida e nã nã nã nã… E era um negócio que a gente poderia ter atacado há um ano atrás, há seis meses atrás, mas a pessoa não se sentiu confortável de falar sobre aquilo. Então, essas questões de vulnerabilidade, essas questões de entender que a pessoa não está procrastinando porque ela quer, porque ela: Ah, vim aqui e quero fazer merda. Não, velho! Ninguém está aqui para errar propositalmente. Entender isso! E reforçar a ideia de que a gente continua acreditando na… Tem um livro bem bom chamado Principals, de um… Não sei se você já ouviu falar, mas é… O primeiro princípio que… Eu não lembro o nome do cara, nem o nome da empresa, mas o primeiro princípio que ele coloca para a empresa dele é a transparência radical. A gente continua… Eu particularmente continuo acreditando veementemente em transparência radical. O que eu entendo que tem que ser modularizado é a forma como você passa a transparência, e aí… Principalmente com um nível de senioridade, quando você fala com uma pessoa que é… Que está entrando na empresa agora, é júnior e não sei o que lá…  E se é 100% transparente é o… É o suicídio ali que você está comentendo com a pessoa que fala assim: Cara, ó… Isso aqui não está funcionando por conta disso, disso. E a pessoa fala assim: Caraca, fodeu! Vou ser mandado embora! O que eu faço agora? A minha vida acabou e tal… E quando você chega para um cara que está, sei lá…  2 anos, 3 anos, você já tem intimidade com a pessoa, não sei o que… O cara olha para isso e fala: Está certo! É isso mesmo… Então, enfim… Tem essa transparência radical ali, que é falar a verdade no matter what, que o Fabrício aqui chama de brutal facts, né? Face the brutal facts… Cara, não está funcionando, não está funcionando. Temos que resolver? Temos que resolver! Como que a gente vai resolver? Mas que você tem que modularizar isso de acordo com o interlocutor, né? Que você está fazendo…. Então isso foi o que veio ali moldando a visão, que antes ela era bem mais extremista de que tipo: Cara… É… Definição de estratégia e não sei o que… E eu tenho entendido que tem esse outro caminho ali que precisa ser desenvolvido, assim, que o Splenger me falou lá atras, e eu falei: Ah, porra nenhuma! 

A: É, e eu… É, enfim cara, esse é um assunto que eu tenho bastante carinho, assim, quando eu falo, mas é… De uma forma geral, pelo menos na minha visão em cima de várias coisas que tu mencionou, assim, né? Acho que pegando esse gancho dessa última coisa que tu falou, que eu também acredito demais, nesse negócio de transparência radical, ou seja, pegar lá do Radical Candor lá também, que é um negócio super… Um framework também super conhecido aí de como é que você dá feedback, e o meu receio sempre quando a gente fala dessas coisas, é porque eu acho que o Radical Candor é muito bom nisso porque você tem dois eixos, né? Que um é esse negócio da transparência, da honestidade, de falar diretamente para as pessoas claramente onde que elas estão errando, ou qual é a tua percepção sobre aquilo, por exemplo, mas tem um eixo também que é você se importar com essas pessoas de verdade, né? É.. E… O Radical Candor é justamente o cruzamento dessas duas coisas, porque se você é só brutalmente radical mas você está pouco se lixando com aquela pessoa, cara, é claro que você vai falar aquele feedback de um jeito todo errado, você não ter essa leitura que você mencionou de: Putz, de repente é uma pessoa mais sênior eu posso ser muito mais direto com essa pessoa, do que a pessoa mais júnior… Acabou de chegar aqui, que se eu der um feedback super direto para essa pessoa, talvez, ela pode… Pow, onde é que eu me meti aqui? E não entender direito, até ter uma percepção completamente errada daquilo que a gente está passando, né? Então eu acho que tem que ter esse negócio de empatia, entender… E de fato se importar com as pessoas, porque daí quando você começa esse negócio: Pow, eu realmente me importo com essa pessoa… E daí eu acho que esse é o eixo de… Sim, você se aproximar, eu acho que não necessariamente, tipo: Vem cá e vamos conversar e etc., mas putz… É uma pessoa que está ali, você está liderando ela, e de fato você deveria prezar minimamente para essa pessoa estar evoluindo, ela está atingindo os sonhos dela, ou seja lá o que for, no que tange o ambiente de trabalho ali, profissionalmente falando obviamente. É… Então, eu acho super importante você calibrar essas coisas, porque se você esquece desse negócio do pessoal, e é uma pessoa no final do dia que tem sentimentos, tem uma série de coisas, aí eu acho que você acaba, às vezes, passando uma mensagem meio torta da coisa, assim…

N: E assim… Eu não sei qual que é a tua visão, cara, mas eu acho que… Eu tenho duas leituras assim, da nossa área, de uma modo geral. Primeiro é, é aquilo que eu estava falando com você, né? Tipo… Se torna muito bom em encontrar picuinha, sacou? Micro detalhes de negócios que não estão funcionando e levantar uma hipótese em torno daquilo, então, você cria um pragmatismo bizarro, assim… Que eu levei para a vida pessoal, sacou? Eu levei, cara… Tem discussões que tenho que é assim: Cara… Não, mas não quis dizer isso, eu quis dizer isso daquilo, daquilo e daquilo outro, dado o contexto e não sei o que… E aí a pessoa fala assim: Velho… Sério que você está discutindo esse nível de detalhe? Mas para mim isso é extremamente relevante, para mim isso muda o contexto inteiro. Então a pessoa olha e fala assim: Cara, não… Ele está de sacanagem, não é possível. E eu estou acreditando fielmente naquilo que eu estou fazendo. Então tem essa questão que isso te leva ao extremo do pragmatismo em alguns momentos se você não se policie, e é… Tem uma outra questão que é aquilo que eu estava falando, que é um pouco do contexto aqui do iFood… Cara, se você segue a vibe da empresa, que é uma vibe de resultado, de agressividade, de modelo Ambev e tal e não sei o que… Velho, você passa por cima, entendeu? Então, se você não para e reflete falando: Cara, qual que é a cultura que a gente está criando para dentro do time? Que é um negócio que eu converso muito com o Pochiga, que é o gerente de engenharia aqui… Cara, e assim… Como que a gente monta a nossa “bolha”, né? No bom sentido da palavra, para garantir que a gente continua entregando resultado, continua sendo meritocrático, etc e etc., porém a gente garante que as pessoas que estão aqui, cara, estão se sentindo bem, que a gente gosta de estar aqui e tal, e cara chegou em momentos assim que eu… Quando caiu a ficha assim, eu falei assim: Caralho, teve aquela, aquela, aquela, aquela situação, aquela outra que eu estava pragmatismo pelo pragmatismo, e a vida estava seguindo essa vibe, sacou? E aí foi tenso cara.

A: Imagino! E… Eu acho que esse é outro ponto super bacana, né? Para quem, né… Está entrando em liderança, esse negócio de autoconhecimento ele é fundamental, né? E não tem como você separar essa coisa, de novo, de vida pessoal e vida profissional… Cara, é mesma coisa, você é uma pessoa dentro trabalho e fora do trabalho, obviamente, que você se comporta de maneiras diferentes, mas no final do dia é a mesma pessoa que está lá. Então, se você não se conhece pessoalmente, dificilmente você vai se conhecer como é que você reage no trabalho e etc. E eu acho que isso é uma coisa super importante para a liderança, porque, eu acho que… Mais do que nunca você está num turbilhão de sentimentos ali, né? Você está lidando não só com os teus sentimentos, mas você tem que estar lidando com os sentimentos de outras pessoas, e aquela… A  forma como você comunica vai impactar como aquela pessoa lê aquilo, e vai se sentir de forma diferente, e se ela tiver bem ela vai render de um tal jeito, se não tiver vai render de outro tal jeito… Se a mensagem saiu torta, de repente está todo mundo apavorado porque entendeu que está tudo errado. Então putz… É um monte de coisa para calibrar, né?

N: E esse negócio que você falou, de… Para mim são essas 2 coisas, e para mim é importante falar essas coisas aqui porque a vulnerabilidade não é só das pessoas que a gente está liderando, é a nossa vulnerabilidade, sacou? De falar assim: Velho, ó… Não sei, eu encontrei um contexto assim, não sei como fazer, nunca fui preparado para isso, caí de paraquedas, sou bom em outra coisa, não sou bom nisso e é isso, é o que tem para hoje assim, me ajuda! Sabe? E ao mesmo tempo é assumir que você vai errar para caramba e tal, e é… Esse outro lado do olhar genuíno, sabe? Que eu acho que tem a ver também com a transparência, é tipo: Velho, saca? Eu não estou aqui para te foder, e eu sei que você também não está aqui para fazer um mau trabalho, mas está todo mundo tentando, a gente está tentando ao máximo possível, assim… E a gente vai errar para caralho no meio do caminho e tudo bem, não tem problema errar. Agora, entenda que, e aí é um pouco do que a gente falava de transparência radical, quando eu estou criticando o trabalho do Spengler, eu não tenho nada contra o Spengler, eu tenho num determinado contexto, para uma determinada situação, dado todas as variáveis que a gente tinha, dado o que a gente teve de tempo, de esforço, de recursos e não sei o que, funcionou dessa maneira. É… No fim das contas é isso que a gente está tentando criticar, mas assim… Você conseguir separar essa coisa do que é: Ah não… O Nery me acha um babaca, ou puta… O Spengler é o maior filha da puta e tal, e não sei o que… Eu entendendo que é foda, é complexo, porque no fim das contas, para a nossa geração principalmente, o trabalho representa muita coisa, a gente botou muito peso nisso, a gente vai muito atrás disso, a gente, cara… Acredita que carreira é um bagulho muito importante. Então, velho… No fim das contas você está lidando ali com a vida daquela pessoa e cara… De novo, quando você tem 8 horas de trabalho, 7 reuniões ou 8 reuniões, cara, isso passa, sacou? Você vai para a próxima, e na próxima você tem que tomar decisão, você tem que entender do contexto em minutos e tomar uma decisão em mais minutos e você vai indo, sabe? Então não é trivial, assim…

A: Com certeza! Com certeza! É… De novo, acho que vai naquele equilíbrio lá de entender que a gente está falando de pessoas, eu estou falando… Tipo, têm emoções ali no meio, e entender que isso faz parte desse bolo e saber como é lidar com esse negócio também. É… Eu acho que outro negócio interessante que tu trouxe também foi essa questão de… Logo no comecinho da tua resposta, é… Que você deixa de… De você entregar as coisas diretamente, você tem que entregar essas… Através das outras pessoas, e de fato, né… Que foi o ponto de: Putz, tu não está conseguindo fazer isso direito, ou tu não está fazendo o teu trabalho direito, pelo menos não como líder. Então é uma coisa que eu concordo muito porque… Acho que o papel do líder é justamente conseguir fazer com que o time como um todo funcione etc. e o resultado vai vir disse e não necessariamente do teu trabalho direto, porque o teu trabalho passa a se comunicar, passa a ser dar contextos e etc.,  essas coisas todas que a gente já comentou aqui anteriormente, né?

N: E tem uma outra coisa, velho, que eu acho que é uma diferença hoje em dia entre, talvez não seja… No iFood eu não sinto que talvez tenha essa diferença de expectativa não, mas… Acho que no iFood a gente tem a ideia de que os gestores ou os líderes eles são mão na massa, eles vão lá e fazem o negócio, eles eventualmente sabem performar tão bem quanto o cara que está ali no dia a dia,  mas é cara… Às vezes o time está tão atolado, e está tão focado em resolver um determinado problema, que também é seu papel, por exemplo, eu fiquei, cara… Enchendo o saco da galera aqui… A gente estava trabalhando com a recomendação de prato. E aí cara, estavam pegando só variáveis de pedido que só representam a nossa base, né? Então não representam o que é a oportunidade que a gente tem, mas beleza, acho que faz total sentido olhar para isso, e eu defendia outra ideia, de que a gente deveria estar pegando variáveis de busca, coisas que as pessoas estão buscando e não estão encontrando a gente deveria juntar essas duas coisas e recomendar. E eu ficava: Velho, cara, vamos olhar para isso, vamos olhar para isso… Aí chegou um dia que eu falei assim: Ah cara, foda-se! Eu vou pegar e vou fazer e vou olhar. Aí eu fiz lá. Passei, sei lá… 2 horas mexendo no Amplitude lá, cruzando dados, não sei o que… Aí cheguei e mandei, não aconteceu nada, mas assim… Saca que você às  vezes precisa abrir um pouco a cabeça da galera para olhar para alguma outra coisa? Então tem um pouco desse papel também, de você chegar lá e assim… E também tem que estar alinhado com a equipe que isso não é um bypass, sabe? Isso é tipo: Eu sei que vocês estão olhando para o problema, pelo viés que vocês estão olhando, e eu concordo com esse viés, porém tem esse outro lado aqui também a gente poderia estar olhando e que… Dá uma olhada, ó! Fiz isso aqui, vê aí o que vocês acham… E cara, no fim das contas ninguém precisa fazer nada com isso, é só… Cara, eu fui explorar uma possibilidade nova ali e está lá, façam o que vocês acharem que faz sentido, sabe? 

A: É… Eu acho que daí vai da forma como você faz produto, mas idealmente beleza, isso vai gerar um experimentos X, Y, Z e o cliente vai dizer para gente se está certo ou está errado, né? Tipo… Deixa também de tirar um pouco desse negócio de… Acho que quando você tira, acho que isso funciona muito bem quando você tira esse negócio de que: Cara, eu sou teu líder aqui, mas não necessariamente eu sou o dono da verdade também, né? Mas isso não quer dizer também que eu não estou enxergando as coisas e que eu não tenho a minha visão de mundo, e como é que eu trago isso para o dia a dia, e no final do dia você vai entrar num processo que é fair para todo mundo, a gente vai experimentar as coisas e se tiver funcionando, beleza!

N: A gente sente que em alguns momentos, é… E aí principalmente em empresas que já estão adquirindo um tamanho maior, e não sei o que… A questão de hierarquia ela começa a bater muito forte, e o que a gente precisa deixar muito claro para as pessoas é: Cara, a gente respeita o fato do Spengler ter chegado a ser, sei lá… Diretor de Produto. Ele construiu um monte de coisa, ele tem o track record dele, ele provavelmente está lá porque ele é bom naquilo que ele faz, ou ele deu sorte, ou ele fez muitas coisas boas e aí ele chegou lá… Beleza! Isso não significa que Splenger ele acerta o tempo inteiro, não significa que todas as opiniões do Spengler tem que ser levadas em consideração. Então além disso, é… O que que a gente chama de crescimento contínuo? É cara… É olhar para as questões que qualquer pessoa está trazendo, tudo é passível de teste, tudo pode estar certo ou errado, e ao mesmo tempo você tem, enquanto PM, né? Pensa no cara que está lá tocando o squad, cara… Você tem que ter a autonomia e a flexibilidade de você testar uma coisa que o Spengler está falando, ou uma coisa que você acha que é importante, contanto que a gente aprenda, contanto que a gente tenha o mínimo de criticidade ali no que está acontecendo, e validar ou invalidar uma determinada coisa com algum grau de confiabilidade. É… Fora isso está tudo bem, mas assim cara… Esquece a hierarquia, pensa que é um ser humano,  que cara… Que eventualmente está num dia ruim e sabe? E vai… Só vai, assim… Tem que dar uma ignorada, assim, no papel da hierarquia, porque às vezes é prejudicial real, assim… É, então, é… Principalmente nessa área de produto em que o jogo está muito aberto, sabe? Não tem nenhuma referência fodida no Brasil que é um cara ah… Esse cara aqui é… É Deus! Tudo que ele fala dá certo, é impressionante, não existe isso, entendeu? Então é… É importante se questionar um pouco isso, né?

A: Ah, com certeza! É… E, de novo, acho que no final do dia não tem ninguém que está certo ou errado, acho que é por isso que tem N metodologias, siga ou não siga cada uma delas, e enfim, para conseguir fazer com que o processo te diga a verdade, e não a pessoa te diga a verdade, né? E ainda assim você tem muitas verdades, né? Que eu acho que é o problema que a gente tem, que trava muita gente também que é: Putz, eu quero achar a resposta certa. Amigão, não tem resposta certa, tem várias respostas possíveis, escolhe uma delas e toca a ficha e vê o que que vai te ajudar a chegar no resultado. Mas eu acho que outro ponto que tu trouxe também, e reforçando esse negócio da tua opinião de diretor, eu acho que é aquele ponto que tu trouxe lá atrás de vulnerabilidade, né? Então, cara, como é que eu sou vulnerável o suficiente para reconhecer que eu não sei as coisas, ou que, é… eu não tenho as respostas de tudo por exemplo, isso eu acho que é uma coisa super importante também, que parte daquilo que eu falei antes, que eu acho que a gente está num momento muito de liderança situacional nessas coisas. Então, não é porque eu estou em uma posição de liderança que eu tenho que saber tudo, ou a resposta que eu tenho é certa e etc, e eu acho que isso também para liderança é super importante você ser transparente com as coisas que você sabe, as coisas que você não sabe, isso ajuda também muito o time a ganhar confiança nisso, e entender que do outro lado é uma pessoa como você, e no final do dia a gente está todo mundo junto aqui tentando resolver os problemas que a gente tem na mesa, né?

N: Tem uma questão aqui no iFood que dificulta um pouco isso, a gente trabalha com a personificação dos times. Cara, isso eu acho que é muito prejudicial para a cultura da empresa, porque no final das contas, tem um micro tema dentro de restaurante, que é NPS, que é o Evandro quem toca, eu não tenho nenhum inferência sobre o que está acontecendo ali, inclusive eu geralmente não faço nenhuma ideia do que está acontecendo ali dentro, e existe uma expectativa implícita, ou não, das pessoas, de que eu saiba exatamente o que está acontecendo dentro de NPS, e eu faço questão de chegar e falar: Gente, nenhuma ideia do que que está acontecendo. Se vocês querem realmente saber o que que está acontecendo ali dentro, fala com o Evandro que ele provavelmente é o melhor cara para isso. Isso se reflete em várias questões… Exemplo, a gente está agora nesse processo de mudança de ciclo, e alguns times fazem offsite, né?  Fazem o kickoff ali fora do escritório, e dentro desse offsite as lideranças vem me procurar, né? E falam assim: Cara, André, eu preciso que você participe do offsite tal. E aí eu falo: Massa! Qual que é a temática? Ah, vai ser, sei lá, almoço, promoções… A gente vai tocar nesse, nesse e nesse ponto. Beleza! Então chama essa, essa e essa pessoa… Não, você não vai… Cara, eu não vou conseguir contribuir com esse tema, acho que essas pessoas vão estar lidando com você no dia a dia, é importante que você fale com elas, elas vão tomar as decisões delas, eu vou no máximo dar um pitaco ou outro ali, geralmente eu vou ter pouco a ver com esse tema. E não, não , não bate muito bem, sabe? As pessoas olham para isso e falam assim… Eu fico me perguntando, assim, o que que as pessoas pensam dessa resposta? Será elas pensam: Puta, o André é meio preguiçoso, velho, ele não quer, ele quer fazer alguma outra coisa, sei lá, quer tirar férias, ou ficar em casa esse dia, quer fazer home office, alguma coisa assim…? Cara, eu me amarraria em ir no offsite lá, e ver o que que está sendo discutido, e tal, não sei o que… Mas eu realmente não vou conseguir contribuir tanto quanto tal pessoa se ela for, entendeu? Então, essa personificação, essa ideia de que o gestor ou líder ele tem todas as respostas, ou ele sabe tudo que está acontecendo, cara… Isso coloca uma pressão nessa pessoa, e geralmente isso gera muito mais efeitos negativos do que positivos, porque pensa que o meu tempo, ele poderia estar sendo alocado para olhar, por exemplo, para estratégia, ou por exemplo para autoconhecimento, que vai ajudar todo mundo do time, e não só eu, ou por exemplo para estudar lá fora o que está acontecendo, saca? Então, é doido porque… Não sei… E acho que no iFood isso ainda é bem arraigado, assim… Mas eu não vejo esse movimento se mantendo por muito tempo, assim… Acho que tu tem que cada vez mais brigar por desconstruir essa ideia de que tem donos da verdade…

A: E, bom, depois de toda essa conversa aqui, e toda essas lideranças, como ela é na vida real, se tu pudesse voltar no tempo, e ir lá, sei lá… Há 2 anos atrás, quando tu começou a assumir essas posições de lideranças aqui dentro do iFood, desde GPM e agora como head e etc. e pudesse dar um conselho para o Nery, lá de trás, o que que tu falaria para ele?

N: Acho que a melhor pessoa para dar o conselho é a Tati. Tadinha, a Tati, desde que eu entrei no iFood a gente trabalha junto, e ela deve ter sofrido com todas as fases, assim… É… Mas olhando hoje, cara… Eu acho que… Do meu ponto de vista seria autoconhecimento. Acho que se eu tivesse entrado nessa pilha de cara… Parar para refletir mais sobre as ações, cara, terapia, meditação, essas coisas todas que te… Respiração principalmente, então, hoje eu carrego alguns amuletos comigo, que é a pulseirinha, raspei o cabelo para lembrar que cara, tem que trabalhar o egoísmo, sabe? Tem que pensar mais nas outras pessoas… Tem que… Fiquei feio para caramba, com a orelha de fora, tal, e não sei o que, mas achei importante fazer isso porque eu tenho que me lembrar disso todos os dias, sabe? Então, sem sombras de dúvidas seria entrar mais em mim, estar mais completo e mais feliz comigo porque é bizarro como você acaba gerando impacto em outras pessoas, então, cara… Eu me deparei com o fato do tipo: Eu mandava no almoço uma mensagem para uma pessoa com o link de um artigo, e aí eu chegava no escritório e a pessoa vinha me procurar desesperada: Cara, não entendi direito, eu estou tentando fazer isso… E eu falei: Não velho, eu só te mandei um link de um artigo para você dar uma olhada, dar uma fuçada, ver se faz sentido, vê se não faz, sabe? Aí você começa a ver o grau de impacto que você acaba tendo na vida das pessoas, e velho, imagina, se você chega destruído, completamente mal num dia, cara, cabeça em outro lugar e não sei o que… Às vezes faz mais sentido você não ir para o escritório, você faltar… Gente, não vai rolar! Do que você ir e ter um impacto negativo na vida de cacetada de pessoas, entendeu? Então eu acho que o meu conselho para mim mesmo seria… Cara, vai se entender melhor, sabe? Vai se conhecer e calma! Porque no fim das contas é… A gente se cobra muito o tempo inteiro, e eu acho que é… Eu não tenho a menor dúvida que a cobrança que eu tenho comigo é muito, muito, muito, muito maior do que a cobrança que qualquer pessoa tem comigo, meu líder, meu gestor e tal… E a cobrança que eu tenho com as pessoas que estão abaixo de mim hierarquicamente. É… Então essa autocobrança, ela acaba te colocando muita pressão. Então eu acho que seriam essas duas coisas… Cara, dá uma equalizada nessa barra aí, deixa as coisas quebrar, está tudo bem, beleza? E olha para você, vê como é que você está, se conhece, entende qual que é o teu limite, quais são os seus gatilhos, o que que te faz bem, o que que te faz mal… Aceita essas coisas, sabe? Olha para o teu sentimento… Velho…  Está triste? Fica triste! E cara, curte que está triste. Ah, pow… Vai fundo ali na tristeza, sabe? Porque isso reflete no outro, sabe? Então é… Acho que seria isso. O único conselho seria esse, se fosse um único conselho.

A: Animal! É, animal! Acho que tem duas coisas aí que tu falou que eu gosto bastante. É… Uma delas é essa parte que tu falou de que quando você está numa posição de liderança tudo que você fala, as pessoas vão dar um peso diferente para aquilo, então, se você foca em alguma coisa que você está tentando… Tem vários problemas, tem um problema lá que tu está focando mais, tentando resolver, naturalmente vai todo mundo prestar atenção naquilo. Então, acho que é uma coisa que você tem que se adaptar também, é entender que cara… Tudo que eu me posicionar sobre, a partir do momento que eu estou numa posição de liderança, as pessoas vão começar a olhar para isso diferente também e tem que ver se esse é o resultado que você quer sobre aquilo. Outro ponto que eu acho super interessante na tua resposta também, que é um ponto que eu bato muito, que é esse negócio da autocobrança, né? Eu acho que é sim super cansativo e exaustivo, porque tu tá todo o tempo se batendo mais do que todo mundo, mas para mim, pelo menos, é uma das coisas mais incomum que eu vejo das pessoas que realmente tem sucesso, é… Seja carreira, vida pessoal, whatever, é… Essa característica de se cobrar muito e mais do que as pessoas que estão ao seu redor, mas você se cobrar muito, né? Acho que é um segredo para tu estar sempre insatisfeito, que é mega cansativo, mas te faz estar evoluindo constantemente, né?

N: É… O problema é que isso às vezes beira a falta de… Não é saudável, né?

A: É… Tu nunca está feliz, né? Então, assim, acho que tem efeitos colaterais, mas enfim…

N: Gera uma ansiedade bizarra e às vezes é isso, assim… Chega em pontos em que o negócio deixa de ser saudável real, assim… Aí você tem que parar e é difícil até você aceitar isso, porque no fim das contas, é… Esse negócio que eu estava falando do executivo, né? Se você segue para o lado do executivo, cara, dado a minha parca visão da realidade, você vai se dar muito bem, sabe? Você vai conseguir ser muito foda, você vai conseguir galgar espaço, você vai conseguir ser um cara de mega sucesso profissional. Porém, eu acredito, e vendo alguns exemplos, que cara… O teu lado pessoal ele vai estar em frangalhos, ali, sabe? Você vai estar muito bem, ganhando muita grana e tal, e não sei o que, mas você vai olhar para o lado e você vai estar literalmente sozinho, porque no fim das contas você passou por cima de todo mundo, você ignorou todo e qualquer limite, e é isso. Você encontrou o resultado que você queria encontrar, porém, se é isso que você quer da sua vida, manda bala, porém, senão, talvez tenha outras coisas que você precisa se preocupar. Então… O foda é isso cara, o mundo corporativo de modo geral, eu vi de exemplos da Axiom, e vi de exemplos de outras coisas, de uma forma ou de outra, talvez no curto prazo, talvez no médio prazo, ele te remunera por decisões que beiram a falta de caráter, beiram o extremismo. E, cara, é isso, ele vai te remunerar, porque a sua meta é uma meta mensal, uma meta trimestral e você vai bater a sua meta trimestral, até alguém dar burnout, não… Sabe? Vai demorar um ano… Um aninho ali… Você lida com esse efeito colateral, e aí você fala disso, fala: Cara, mas pow, essa pessoa não tem estabilidade emocional, não tem inteligência emocional. Beleza, metade da empresa não tem estabilidade emocional e você bateu todas as suas metas. É isso, assim… Então tem um pouco de definir qual que é o caminho que você quer traçar para você, sabe?

A: É… Eu acho que dois pontos também…  Eu acho que tem essa questão de, de novo, né? De se importar com as pessoas, de fato, e daí entender: Pow, estou fazendo mal para essas pessoas do jeito que eu estou tocando essas coisas. Eu acho que quando você fala de cobrança é… Você se cobrar muito também, eu acho que esse balanço, de novo, de vida pessoal e vida profissional, você tem que se cobrar muito também pela tua vida pessoal do mesmo jeito que você se cobra da vida profissional. Então, se tu está botando a régua muito para um lado, e pow… Não estou tendo tempo com a família, não estou tendo tempo para mim, não estou tendo tempo para fazer as coisas que eu gosto de fazer, de cuidar da saúde e sei lá o que, também isso deveria gerar uma cobrança na mesma medida, e daí esse negócio de equilibrar essas duas coisas, né? Então, eu acho que se você ficar com a balança muito para um lado, como tudo na vida, perde o equilíbrio e isso vai gerar uma série de problemas, e como tu já falou aqui em algum momento da nossa conversa, é super importante para alguém que está na liderança, estar equilibrado nessas duas frentes, porque senão você vai desequilibrar o time inteiro, de novo, o time vai tentar naturalmente copiar o teu comportamento. Então, se tu está vendo que está trabalhando das 6 h da manhã às 10 h da noite, provavelmente o teu time vai ver isso também como… Esse é o modelo que eu preciso seguir, e vai abandonar a vida particular também e vai criar uma série de problemas, e aí tem um monte de gente desequilibrada depois de um tempo, né?

N: E última coisa que você me permite, é… Essa parada do equilíbrio é uma outra parada que a gente… Eu venho discutindo… Tem um tempo já que eu desenhei esse conceito ali pra mim, pelo menos, que eu acho que ele faz sentido, que é… E aí eu já li isso em alguns lugares também, acho que o The One Thing, é um livro que eu peguei como referência de gestão de tempo, organização e tal, é… Fala muito sobre isso. Ele fala assim: Cara, não existe equilíbrio, ignora essa ideia de que tudo na sua vida vai estar perfeito em algum momento… Cara, não tem isso! Então, tem momentos sim… E eu falo isso para os PMs, inclusive, eu falo assim: Cara, tem semanas, que quem define a sua, o seu nível de entrega, é você, então tem semanas que eventualmente você vai trabalhar das 9h da manhã às 9h da noite e beleza! Contanto que você consiga na semana seguinte tirar 2 dias de folga, 3 dias de folga, ou trabalhar metade do período, alguma coisa nessa linha. E aí, em alguns momentos da sua vida você vai sim priorizar o lado pessoal, e em outros momentos você vai priorizar o lado profissional. Eu cheguei num momento em que depois sei lá… 13 anos de carreira, eu estou sentindo cada vez que eu preciso priorizar o meu lado pessoal, porque é isso, eu estou chegando num ponto em que se meu lado pessoal não estiver muito bem resolvido, o meu lado profissional vai começar a sofrer agora também. E no fim das contas eu sofro dos dois lados, pelos dois lados estarem ruindo ali, mas essa ideia de que equilíbrio é uma coisa… O equilíbrio é… Eu estava vendo hoje um podcast da monja Coen que ela estava falando: Ficar em pé é o tempo inteiro estar em desequilíbrio, você está mudando o equilíbrio de uma perna para a outra o tempo inteiro, não existe a ideia de equilíbrio, o que você tem que fazer é que o seu eixo, né… Ele seja… A distribuição seja uma distribuição o mais normal possível, você não esteja o tempo inteiro pendulando muito de um lado ou do outro lado. Você tem que estar o tempo inteiro pendulando um pouquinho, mas variando pouco em relação ao teu objetivo, a reta, isso é difícil também, você colocar na sua cabeça, porque também te dá ao mesmo tempo uma tranquilidade de que, velho… Puta, bati no extremo, beleza! Não precisa se martirizar porque você chegou no extremo do trabalho e não sei o que… Contanto que você consiga em algum outro momento chegar no outro extremo, porque está tudo bem, no fim das contas é a junção dessas duas coisas que vão te levar para a frente. É isso!

A: Sensacional! Acho que é esse ponto de justamente de… Tem momentos e momentos, né? E também, cara, não são duas coisas polarizadas, né? A vida particular e a vida profissional etc. Tudo é uma coisa e tem que dar um jeito de ao longo do tempo isso estar equilibrado, mas vai ter desequilíbrios naturais durante esse processo que faz parte do jogo. Bate-bola?

N: Vamos!

A: Qual que é uma ferramenta indispensável para ti de trabalho?

N: Hoje em dia, antes era o Tableau, coisas nessa linha, hoje em dia é o Trello.

A: E qual o teu principal hack de gestão de tempo?

N: O The One Thing foi a principal… Eu juntei duas referências, o essencialismo e o The One Thing, e eu montei a minha metodologia, assim… O The One Thing eu peguei lá a lógica que ele fala: Qual que é a coisa mais importante da sua vida, e aí você vai quebrando isso até chegar na coisa mais importante da sua semana. E aí para isso eu joguei para várias áreas da minha vida, então tem uma The One Thing para minha vida pessoal, uma para a minha vida profissional, uma para o que eu chamo de emprego, que é diferente da minha vida profissional, uma para renda, que eu acho que é um negócio importante, enfim… Aí eu fui quebrando para algumas coisas. E o hackzinho para isso é bloqueio de agenda, não tem muito jeito. Então, há um tempo já que eu venho bloqueando as manhãs, são pelo menos 4h seguidas ali para você fazer esse The One Thing, e aí pode ser cara… Reservar um hotel em Florianópolis, se aquela coisa mais importante naquele momento, é alguma coisa relacionada à sua vida pessoal. Ou, por exemplo, hoje de manhã eu parei de manhã e falei: Cara, tenho que resolver o problema do cachorro que eu tenho que deixar no Dog Hill porque sexta-feira eu vou viajar, se eu não fizer isso agora… Essa é a coisa mais importante, se eu não fizer isso agora, o resto do meu dia vai estar fodido porque eu vou estar preocupado o tempo inteiro com quem eu vou deixar o cachorro. É, então… Essa junção dessas duas coisas funcionam muito bem, e você xiita com esse período que você está bloqueando efetivamente. Hoje eu sou menos, infelizmente, mas a ideia é voltar a ser mais xiita em relação a isso.

A: Acho que eu aprendi muito com isso é você olhar esses tempos que você block para você do mesmo jeito se fosse uma reunião com o CEO da empresa que cara… Pode acontecer o que for, dificilmente tu vai desmarcar uma reunião com o CEO da empresa, tu sabe que a agenda é super concorrida, aquela coisa toda. Se você olha que é só mais um slot ali que você pode ultrapassar a qualquer hora, ele perde um pouco do valor dele.

N: E eu deixo a descrição pública lá com o trecho do livro do The One Thing dizendo por que é importante separar esse tempo.

A: Legal! E o que que tu está lendo agora?

N: Agora eu estou lendo um livro do Sri Prem Baba. Cara, eu dei uma largada, assim, em leituras técnicas de um modo geral, estou lendo… Na verdade estou lendo dois livros, um que o Piero aqui do time de design me passou que é o The Making of a Manager, se eu não me engano, comecei mais ou menos ali… Três livros, desculpa. Um outro é Stumbling on Happiness, que é de um psicólogo social de Harvard, se eu não me engano… Que ele fala sobre… Não, na verdade, um neurocientista que ele fala sobre a ciência da felicidade, e uma terceiro que é o Amor Livre do Sri Prem Baba que fala um pouco sobre essa ideia de egoísmo e tal, de como que você consegue, enfim, seguir o amor na linha do budismo, ali, né? De deixar ir, enfim… Essa coisa toda. 

A: Eu tenho o hábito de ler dois livros ao mesmo tempo, eu acho alguém que lê três livros…

N: Quem lê três não lê nada, no fim do dia, né?

A: Qual que é que seriam os três livros aí que tu indicaria para qualquer PM?

N: Cara, isso para mim é relativamente fácil, o Lean Analytics, para mim a lógica ali de criação de hipótese, de se aprofundar em dados e tal, funciona super bem. Eu vou dar uma hackeada aqui, eu vou colocar o Running Lean junto com o Scaling Lean, porque basicamente fala a mesma coisa do Ash Maurya, que para mim é a melhor aplicação do contexto de lean para o dia a dia. É… E terceiro cara… Eu acho que é do Jeff Sutherland que fala sobre o Scrum, principalmente porque ele cria boas premissas ali para trabalhar metodologias ágeis, eu acho que é o mais importante. Você consegue entender as premissas e funciona bem.

A: Legal! É… Quais são as tuas fontes de informação sobre produto? Como é que tu se atualiza no dia a dia?

N: Cara… Eu cheguei num ponto que eu leio pouco, acho  que sobre referência de produto, eu leio mais sobre negócio. E aí sobre negócio tem uma publicação especificamente para a área de food, que chama Restaurant Dive, é uma publicação gringa que olha só para esse mercado, que traz muita informação sobre movimentação de mercado e coisa nessa linha e que eu gosto bastante. E o medium, até muito pouco tempo atrás eu consumia bastante, assim… Vários canais do medium sobre produto, UX, sobre um monte de coisa nessa linha.

A: Legal! Quem te inspirou?

N: Cara… Essa é relativamente fácil, o Danilo Bardusco lá da Eduk, era o CTO lá da Eduk, foi o cara que me ingressou nesse mundo e foi o cara que até hoje, assim… Hoje perguntaram num treinamento aqui: Quem que era uma liderança que você tem na sua cabeça? Cara, foi o Bardusco, de longe. Pelo afinco, assim, é um cara que é uma máquina. O cara está o tempo inteiro focado naquilo, era um cara que ele ia do nível ultra estratégico ali, para o tático de como está estruturado o modelo de dados do banco X, isso assim… Em milésimos de segundo, e cara, é uma pessoa extremamente coerente, assim, no fim do dia Acho que eu desconstruí um pouco a ideia do brilhantismo, né? De um cara: Ah, esse cara é um gênio, nossa, não sei o que… E acho que eu comecei a olhar mais para a coerência e para a consistência. Ele é um cara que nesses dois pontos assim, velho… Ele é fudido. 

A: O que que é um bom PM para ti?

N: Capacidade de decisão é uma coisa importante. Então, priorização, porque você está decidindo por uma coisa e outra, isso alinhado a uma visão estratégica, eu acho que é bem importante. Um cara que tem, eu fico brincando muito que, cara… Não é a sua formação em exatas, mas é você ter um raciocínio lógico e um raciocínio “matemático” bem apurado e, ao mesmo tempo, você conseguir navegar nessa coisa de usuário que eu trouxe muito forte do design thinking, de pesquisa, de ida à campo, desse tipo de coisa, mas que enfim, tem N outras fontes, tem retinografia, tem um monte de coisa que você consegue desenvolver, mas esses três grandes skills ali eu acho que elas são super importantes. Tem a outra skill de persuasão, de navegar com outras áreas e tal, que eu também acho relevante, mas acho que ela é mais relevante num cenário de uma empresa tipo… Talvez, uma empresa do tamanho do iFood, assim… Em que você começa a ter pouco impacto individual e você precisa juntar um monte de gente para conseguir gerar aquele impacto. Até você chegar nesse tamanho, nessa complexidade, eu tiraria um pouco o peso disso, assim, de influência, sabe?

A: Legal! E o que que é um bom produto para ti?

N: Cara… O iFood mudou muito a minha visão de produto, assim… Acho que um bom produto é um produto que tem um puta market fit. Isso foi o que eu descobri com o iFood, a gente fica brincando com o Davi que é um dos dev mais antigos lá de Campinas, a gente fica brincando: Velho, se a gente sair daqui do iFood, apagar a luz hoje e voltar daqui há 2 anos, cresceu 100%. Porque cara, é isso… O mercado puxa, claro que tem uma porrada de decisão boa, tem uma porrada de estratégia que a gente está implementando e nã nã nã… Tem! Mas no fim das contas o mercado puxa. Então, aquela frase lá do… Acho que é do Horowitz, se eu não me engano, que fala: Velho, como é que você encontra um produto que tem market fit? É um produto que você tem que se esforçar para fazer falir? Cara, para mim é exatamente isso, sabe? É um mercado gigantesco, é uma proposta de valor que faz sentido e o negócio vai… Então, o produto do iFood é bom? Eu particularmente não acho. É melhor do que o da concorrência? Talvez, não sei dizer. Mas cara, funciona, cresce para caramba, dá resultado, então… É isso. Acho triste dizer, mas acho que o market fit é isso.

A: Cara… Nesses anos todos aí de carreira, e nesses últimos anos aí trabalhando como produto, mas enfim… Em qualquer uma dessas instâncias, com certeza tu desenvolveu algum aprendizado aí que te guia e que tu passa ele para frente sempre que tu tem uma oportunidade, que aprendizado foi esse?

N: Eu acho que é… Cara, acertar as expectativas o tempo inteiro. Acho que é… A primeira conversa que eu tive com o Anselmo, que foi quem me contratou aqui, o primeiro dia eu abri meu notezinho aqui  do computador e falar assim: E aí, me fala aí, quais são as suas expectativas aí em relação a mim? Aí quando o Anselmo saí… Aí beleza, eu sentava com ele e, de tempos em tempos, falava: Ó… Você me falou isso aqui, isso aqui, eu fiz isso, isso e isso, acha que faz sentido ou não faz? É esse caminho ou não é? Fiz a mesma coisa com o Steco… Cara, quais são as… A única diferença foi que além das expectativas, dado que eram muitas expectativas, quais são as prioridades? Então, essas duas coisas me ajudaram bastante, então… Eu continuo achando que isso faz total sentido para qualquer área da sua vida que tenha a ver com transparência radical, que tenha a ver com empatia, tenha a ver com vulnerabilidade e que tenha a ver com tudo isso, mas o ponto é, se você não sabe a expectativa daquele interlocutor, daquela outra pessoa, e você não fala as suas expectativas também, cara… Toda a relação fica complicada, fica um negócio travado, tem a hidden agenda lá, cada um está tentando por um lado, e não fala abertamente que está tentando ir, e tal… Então, qualquer momento que você ver um desalinhamento das expectativas é parar e falar: Não! Calma, senta aqui, vamos realinhar as expectativas. Tudo bem a gente mudar de plano, não tem problema nenhum, só vamos ser abertos e honestos com essa mudança de plano, e o resto vai dar tudo certo.

A: Show! Cara, Nery… Obrigado pelo papo! Foi muito bacana conversar contigo aqui. Obrigado também por ter me recebido no iFood de novo. Enfim, a gente continua se falando aí pelos eventos e whatsapp e whatever.

N: Show, valeu gente! Obrigado aí pelo tempo de vocês. Espero que não seja muita besteira para um podcast só, podem ignorar metade aí.

A: Cara, acho que é super legal, assim, de novo, essa transparência que tu trouxe as coisas, todo o aprendizado que tu fez aí durante a liderança, que eu acho que é justamente isso, né? A gente está aqui para estar aprendendo todo o dia, e eu acho que foi muito do que a gente conversou aqui durante todo esse episódio de hoje. Bom, esse e todos os outros episódios aí que já foram gravados estão disponíveis em productbackstage.com.br, Spotify, iTunes e os principais players aí do mercado. Aproveitar para fazer um jabá aqui, e quem quiser estudar e entender um pouco mais sobre liderança pode entrar lá em spengler.io/cursos que tem alguns cursos de liderança aí que eu estou facilitando aqui em São Paulo, e em outras cidades também, e vejo vocês no próximo episódio. Muito obrigado por ter escutado a gente aqui, um abraço.

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