Essa é a transcrição do podcast “Episódio 3 – Os desafios da escala com Maria Luísa Cantadori”. O link para ouvi-lo está no final desse conteúdo.

Ela começou a atuar como product manager sem nem perceber, quando trabalhou em uma startup na área da saúde. Cursou a faculdade de engenharia elétrica, onde aprendeu a resolver problemas de uma forma estruturada e a criar um bom raciocínio lógico para se tornar a grande profissional que é hoje.

Nossa convidada do dia é Maria Luísa Cantadori, que trabalhou por quase 4 anos na Creditas, e hoje trabalha na Stripe, como product manager, e como instrutora na Cursos PM3. 

Acompanhe nossa conversa até o final e absorva todas as dicas que a Malu nos dá nesse papo super descontraído.

A: Olá, sejam muito bem-vindos a mais um product backstage! Hoje eu estou aqui com a Malu, a Maria Luiza, aqui na Creditas, e a gente vai bater um papo. Seja muito bem-vinda Malu!

M: Obrigada! Valeu!

A: Malu, cara, me conta um pouquinho qual é  o teu papel hoje aqui na Creditas e como é que foi a sua trajetória até chegar aqui.

M: Tá! Hoje eu estou como product lead de uma das nossas tribos, a de empréstimo com garantia de veículo. Eu estou como product lead faz um ano e pouco, mais ou menos, eu comecei trabalhando em produto em 2013, assim que eu voltei, que eu finalizei a faculdade, eu comecei a trabalhar numa startup na área da saúde, Medicinia. E aí, eu entrei ali, eu fazia qualquer coisa que precisava ser feita, basicamente, e aos poucos eu fui percebendo que muitas das coisas que eu fazia no dia a dia tinham a ver com produto. Então, primeiro projeto que eu entrei quando eu entrei lá foi o de… A gente tinha um produto B2B, que era basicamente um relacionamento entre… Ah, dentro do hospital, como que eu fazia uma boa gestão de alta, uma gestão de leitos e esse tipo de coisa. E eu entrei ali, a gente precisava mapear processos, no caso era gestão de alta de pacientes, como que a gente mapeava esses processos em cada um dos hospitais? E eu fiquei bastante tempo falando com todas as pessoas do hospital, basicamente. Então eu falava com enfermeira, médico, o pessoal da limpeza, da administração, do financeiro… Todas essas pessoas eram envolvidas no processo de altas de pacientes. E a ideia era entender onde estavam os maiores pontos de dores, de gargalos dessas pessoas para propor algumas soluções de tecnologia que fossem comuns a  muitos hospitais. E nesse processo de entender, mapear o processo e a jornada que acontecia dentro dos hospitais, eu me deparei com um momento, com o tema de produto, product management, e essa startup que eu estava, a Medicinia, era investida da Monashees, então eu comecei a ir em alguns eventos da Monashees e eu comecei a aprender sobre produto por ali. Aí foi quando eu comecei a estudar mais a fundo, assim… Então eu li lean startup, running lean, todos os leans que tem, estudei bastante coisa, e um pouco mais para a frente a gente começou a criar um produto B2C que era para melhorar a comunicação entre médicos e pacientes. Então a gente via que principalmente os médicos particulares, eles passavam muito o whatsapp deles para os pacientes, e a comunicação era uma coisa completamente desestruturada. Então, tipo, os caras… O paciente tinha uma foto do cachorro e aí do nada ele ia lá e mandava uma mensagem para o médico falando: Ah, eu posso mudar meu medicamento? E o médico olhava e, quem é essa pessoa? Nunca vi na vida, o que que está acontecendo? Ele não tinha acesso fácil ao histórico de medicações e tal, e aí aos poucos a gente entendeu que aquilo era um problema real no mundo do relacionamento médico/paciente e a gente começou a estruturar um produto para substituir isso. E nessa trajetória eu comecei a descobrir que de fato eu estava atuando como product manager. Nesse caso específico O Medicinia estava passando por uma fase que estava tentando captar uma rodada de investimento, um série b, acabou não dando muito certo e eu fui procurar outras coisas. E nisso eu acabei chegando na Creditas, então eu acabei no networking que eu tinha, eu acabei conhecendo a esposa do Sérgio, a Sílvia, ela me apresentou para o Sérgio e eu vim aqui conversar com ele, o Sérgio Furio, o fundador da Creditas, e no final deu tudo certo e eu vim trabalhar aqui. Aí eu fui uma das primeiras pessoas de produto a trabalhar aqui na Creditas, na época era bem fácil, em 2016, e quando eu entrei também a gente nem tinha um produto automatizado ainda. A Creditas provou muitos modelos de negócio via operações, muito mais do que tecnologia, então a gente tinha uma landing page simples que você fazia um cadastro, preenchia uns dados e isso ia parar numa planilha do pessoal da operação que fazia toda a gestão das coisas usando todas as ferramentas do Google, basicamente. Então a gente não tinha nada automatizado. E aí eu entrei para começar a fazer essa automatização. Então, por muito tempo era mato muito alto, então a gente fazia um pouco de tudo e entender qual era a plataforma que a gente queria construir e tal, e mais recentemente a gente começou a fazer, sei lá, faz 1 ano e meio, que a gente começou a focar mais na experiência do usuário final mesmo, por muito tempo a gente esteve muito focado na ferramenta de backoffice. Eu passei por muitas áreas aqui na Creditas, eu estou aqui há 3 anos e meio, passei por várias áreas diferentes, mas eu sempre acabei focando muito no empréstimo com garantia de veículo que é onde eu estou agora.

A: E o teu background de engenharia, como é que ele te ajudou, ou te atrapalhou, nesse processo todo aí de virar PM e estar hoje PM dentro da Creditas?

M: É… Eu acho que uma coisa muito boa da faculdade de engenharia é que te ajuda muito a resolver problemas de uma forma estruturada e a criar um raciocínio lógico bom, assim. Então, acho que sempre que eu pensava nessa estrutura de: Ah, ter uma hipótese de problema, vou validar se esse problema é real ou não. Uma vez que eu descobrir que esse problema é real, vou criar hipóteses de solução, vou buscar oportunidades, eu acho que todo esse frame que a gente pensa, quando a gente pensa em um produto e discovery e tal, para mim ele faz muito sentido e eu acho que eu consigo assimilar rápido, eu acho que eu consegui pegar bem rápido essas coisas por conta desse background de engenharia que cultiva tanto essa coisa de você estruturar e resolver problemas e etc. Então, acho que nesse aspecto foi muito bom. Eu também fiz engenharia… A engenharia que eu fiz foi engenharia elétrica, então eu tive muitas matérias de engenharia da computação também. Então acho que isso me ajudou bastante a conseguir ter uma proximidade mais rápida com os desenvolvedores. Então, por mais que eu não programe hoje, não code, eu consigo discutir bem com eles a parte mais técnica, e acho que muito disso veio da faculdade também.

A: Muito bom! Bom, tu mesmo falou que está na Creditas desde 2016, né? Entrou aqui como Bank Fácil, antes até de ter o nome de Creditas. Nesse período todo a empresa foi crescendo, foi amadurecendo e imagino que o teu papel também foi amadurecendo nesse período todo, né? Foi passando por alterações. Como é que foi isso? Tu sentiu essas mudanças ou não? É mais ou menos a mesma coisa, enfim… O que que tu sente de alteração aí nesse período de, basicamente, enfim… 3 anos e meio como PM da Creditas?

M: Então, eu acho que eu passei por muitos momentos bem diferentes. Na startup que eu estava antes, eu estava muito no processo de validar o modelo de negócios, validar o product market fit. Quando eu cheguei aqui na Creditas a gente estava um pouco nesse processo, mas a validação ela estava sendo feito de uma forma muito mais manual, e eu percebi que o primeiro desafio que existia quando eu cheguei era de fato construir uma plataforma mínima para que a gente tivesse alguma ferramenta de backoffice. E uma vez que a gente provasse todo o modelo usando essa ferramenta de backoffice, aí faria sentido a gente automatizar, porque a gente estava bem no momento de entender se a gente ia gerar leads para bancos parceiros, ou se a gente ia pegar funil de ponta a ponta de originação de um empréstimo. E quando a gente foi indo para essa segunda linha, da originação de ponta a ponta, a gente foi descobrindo muitas outras coisas que não estavam muito claras no início. Então, como que a gente deveria estruturar o nosso motor de crédito, como que a gente deveria formalizar um contrato, esse tipo de coisa… Então, no início foi uma coisa muito mato alto, entendendo qual era a plataforma que a gente precisava construir, muito próxima de operações também. No início os clientes principais que a gente tem geram muito mais os times internos do que o cliente final. E aí, aos poucos acho que eu tive que colocar vários chapéus nesse caminho, assim… Então em alguns momentos tínhamos alguns problemas que não eram totalmente relacionados à produto, mas que tinham problemas grandes para a empresa, por exemplo, um projeto que eu entrei que não tinha nada a ver com produto era um momento que a gente precisava de um novo bancarizador, então até pouquíssimo tempo atrás a Creditas não tinha uma licença para de fato originar os empréstimos, a gente precisava de um bancarizador no meio do caminho. Hoje a gente ainda usa, mas a gente também tem a possibilidade de originar do nosso lado com a licença de sociedade de crédito direto. E aí esse processo de busca de um novo bancarizador foi muito complexo, e era um pouco de todo mundo, mas não tinha um dono, e aí um belo dia o CEO falou: Malu pega isso aí para você, resolve esse negócio. Aí eu: Beleza, vamos lá! Então eu fiquei, acho que foi uma coisa de uns 3 meses muito intensos, só nessa negociação de bancarizador, garantir que a gente conseguisse fazer a implementação aqui dentro, e o meu foco foi esse porque era isso que a gente precisava naquele momento, era a coisa mais importante para o business naquele momento. Então, eu passei por esse momento quando a gente teve que fazer o rebranding porque era uma resolução do Banco Central, a gente não podia ter o nome Bank, a gente não podia ter a palavra Bank no nosso nome porque a gente atuava como correspondente bancário, a gente não era de fato uma instituição financeira. Então a gente precisou mudar de nome, e aí nesse processo, inicialmente, a gente pensou: Não, vamos só mudar o nome, mudar o site, só o texto, não vamos mudar a identidade e tal, e aos poucos isso foi virando uma coisa gigante. E aí a gente mudou a identidade, mudou tudo, e aí saiu que a gente ia receber em breve a nossa rodada de investimento, o nosso series B, que aí virou um super projeto de: Cara, quando a gente for anunciar o Series B a gente quer anunciar Creditas, ex Bank Fácil recebe aporte de tal… Então tinha que ser tudo meio junto. E foi uma correria bem grande, a gente tinha várias questões relacionadas a SEO. Não sabia nada de SEO, aprendi do dia para a noite para conseguir trabalhar bem o nosso site e garantir que a gente ia conseguir manter o ranking que a gente tinha. Então foram várias coisas assim que… Não era nada muito predeterminado, nada que no momento em que eu entrei na Creditas eram coisas que estavam claras para mim, que eu ia precisar fazer. E eu acho que conforme a empresa foi ganhando maturidade, o meu papel também foi se tornando um pouco mais maduro, assim… Então, faz, não sei, 1 ano e meio que a gente começou a estruturar melhor a área de produto, a gente começou a contratar mais product managers. Por muito tempo, como a gente tinha muitas ferramentas muito focadas no backoffice, a gente lidava com o que a gente tinha, assim… O número de pessoas que a gente tinha por perto, então a gente não estava focado diretamente em contratar product managers. Há 1 ano e meio, mais ou menos, a gente começou a focar mais nisso, e há 1 ano a gente entendeu que a gente precisava especializar cada vez mais as áreas, as unidades de negócio e as tribos, e aí eu fui, me tornei product lead da unidade de negócio de empréstimo com garantia de veículo. E aí essa transição para mim foi uma das mais complexas de todas, né? De você deixar de ser um contribuidor individual, para você se tornar gestor de pessoas. E acho que essa foi uma… Eu já já tinha algumas pessoas que eu liderava, mas eu também ainda tinha um papel muito forte como um contribuidor individual porque a gente não tinha product managers o suficiente, então eu tinha lá meus squads. Quando eu saí totalmente dos squads foi um momento um pouco desesperador, assim… Do tipo: Mas e agora? Como é o meu dia? Eu não vou entrar e eu não vou desenhar como que vai ser a jornada, eu não vou fazer uma análise para entender a melhor forma de fazer isso, eu não vou fazer um A/B, o que que eu faço agora? E foi muito difícil para mim essa transição de, de fato, ser mais a pessoa que mostra o caminho, e que dá um norte, e que ajuda, do que de fato quem vai lá e coloca a mão na massa, eu acho que isso é um pouco da minha trajetória aqui na Creditas.

A: Legal! É, eu acho que tem vários pontos interessantes aí na tua resposta. Acho que  o primeiro que eu queria abordar é: Esse negócio de rebranding, acho que poucas pessoas passaram por isso, assim. Eu até não sei se quando vocês fizeram isso, vocês fizeram benchmarketing com alguém, ou conversaram alguma coisa, porque eu não lembro assim de, pelo menos, startups que realmente deram certo e de ter passado por um momento de rebranding. O que que tu vê de aprendizado que teve assim nesse processo de rebranding que, de repente, hoje se tu fosse fazer de novo, tu faria de forma diferente?

M: Eu acho que a gente começou essa discussão de rebranding em pontos muito isolados, assim. A gente não colocou todo mundo que a gente precisava na mesma sala e falou vamos fazer juntos esse rebranding. Então, de um lado a gente estava inicialmente pensando: Ah, vamos só mudar o nome e a gente mantém o site da mesma forma, e mais para frente a gente pensa em de fato mudar a marca, a identidade visual, mas ao mesmo tempo a gente estava tendo algumas discussões já pensando: Ah, lá para frente quando a gente for mudar a marca, como que funciona? No final das contas essas coisas se casaram e acabaram acontecendo de forma simultânea, mas não era o objetivo inicial, era que elas fossem um pouco mais sequenciais. Então, acho que deixar isso mais claro e trabalhar em conjunto tanto o time de branding, marketing, produto, para fazer esse negócio acontecer foi uma coisa que eu acho que faltou. E foi mais assim: Aos 45 do segundo tempo que a gente percebeu, meu Deus! Tem muita coisa para fazer, a gente precisa migrar o nosso blog inteiro. Tinha toda a parte de SEO que a gente não tinha ninguém que era expert nisso, então a gente teve que aprender na raça, acho que se eu fosse fazer isso de novo eu contrataria alguém para me ajudar com a parte de SEO, porque a gente teve que aprender tudo do zero, e eu acho que é muito isso assim: A colaboração entre os times tem que ser muito transparente, que eu acho que a gente demorou para conseguir chegar numa sintonia boa, e essa questão de SEO foi bem complexa do nosso lado para manter a relevância.

A: Legal! E do produto em si, teve algum efeito maior, porque beleza… Eu acho que é claro esse impacto que tem na marca e coisas que estão relacionadas a isso, né? Principalmente com artefato de marketing, digamos assim, então, site, enfim… E ainda outras coisas que estão relacionadas à domínio e coisas do tipo, mas com relação a produto teve alguma coisa que precisou mudar por causa de mudança de marca? Ou isso foi mais fácil, perto do resto pelo menos? 

M: É… Eu acho que foi um pouco mais tranquilo. O que a gente estava com mais receio era de ter aumento de bounce, alguma coisa desse tipo, a gente conseguiu reverter, então a gente tentou fazer uma experiência até um pouco melhor da que a que a gente tinha antes, em termos de usabilidade, principalmente, mas a gente não fez uma mudança drástica em termos de produto. A gente mais adaptou a marca nova mesmo, e a gente tentou fazer algumas melhorias de usabilidade, mais para garantir que a gente não tivesse impactos em taxa de conversão. Então, a gente fez tudo bem… O nosso site antes, ele tinha sido feito para desktop, basicamente, então a gente focou mais em mobile, tentar deixar essa versão mais certa, e depois focar em desktop. Então, eu acho que foi um pouco desse o aprendizado, mas a gente não teve mudanças muito drásticas principalmente porque isso aconteceu no comecinho de 2017, final de 2016, e começo de 2017. Então nesse processo a gente ainda tinha pouquíssima coisa automatizada. Então, a gente não tinha muito fluxo que o próprio cliente final podia fazer sozinho no nosso site, então era mais Homepage, as principais landing pages e o fluxo básico de cadastro que a gente tinha que trabalhar, muitas das outras coisas aconteciam de uma forma offline quando esse cara entrava na operação, então não teve um impacto tão grande.

A: Entendi! E vocês também aproveitaram, pelo jeito, o fato de que ia mudar a marca para as habilidades, mudar enfim… Algumas coisas de design também que vem junto com isso.

M: Mas é, a gente não conseguiu fazer isso de uma forma bem estruturada. A gente adoraria ter feito, ter parado e feito teste de usabilidade e tal. Como tudo aconteceu meio correndo porque a gente começou a ter o hard deadline da rodada de investimento, a gente não conseguiu fazer as melhores práticas… Foi mais go horse mesmo… Infelizmente!

A: Entendi! Entendi! É, bom, e também porque no final das contas acabou vindo tudo junto, né? Tinha a pressão talvez pelo nome e daí veio esse pacotão aí que tu mencionou e tipo: Beleza, já que a gente vai mudar o nome, vamos mudar um monte de coisa junto. Eu acho que outro ponto que tu trouxe ali, bacana também, foi a parte de começar nessa posição de liderança, né? Então, com o crescimento da Creditas, então hoje tu está numa posição de leader aqui etc., e daí mencionou aquele ponto de que: Putz, tem de mudar o mindset, né? De ser… Simplesmente eu não estou mais entregando por mim mesma, ou tenho que entregar agora através de outras pessoas etc. Acho que nesse movimento de liderança, o que que são os teus principais aprendizados com relação a isso? 

M: É… Eu acho que uma coisa que eu percebi, como eu entrei na Creditas numa fase muito early stage e por muito tempo eu reportei diretamente para o CEO, eu comecei a perceber, nesse momento que eu comecei a liderar outras pessoas, que tinha muita coisa que era óbvia para mim, que estava clara na minha cabeça, só que não era óbvio para todo mundo. Eu tinha aquilo de uma forma clara porque eu estava, sei lá… Há pelo menos há 2 anos trabalhando diretamente com o CEO, captando todas as visões inovadoras que ele tinha na cabeça, e traduzindo isso para nossa visão de produto, mas conforme a empresa cresceu e a gente começou a ter bem mais gente, eu percebi que não adianta, assim… Eu preciso começar a documentar as coisas, eu preciso começar a fazer uma comunicação mais em broadcast, as pessoas precisam entender o que que a gente está falando. Isso para mim foi uma mudança grande, porque enquanto eu era, eu atuava ainda de uma forma muito individual, era suficiente, eu ia lá, eu montava um plano, montava alguma coisa, eu discutia basicamente, diretamente com o CEO, com algumas outras pessoas do time e ali eu não podia mais contar exclusivamente com uma coisa estava dentro da minha cabeça, eu precisava que todas as outras pessoas enxergassem a visão que eu estava vendo, e acho que essa mudança foi uma mudança grande para mim. E eu comecei a perceber que: Ok, as pessoas vão fazer… Ninguém nunca vai fazer as coisas do jeito que você faria e ok, assim. No início para mim isso era bem complexo, porque eu acho que eu acabava… A gente sempre fala nesse negócio, né, tipo: Fala qual que é o problema, não entra na solução e tal… E eu me vi caindo nessa armadilha, de tipo em muitos momentos falando para as pessoas: a gente precisa resolver o problema X, e para resolver o problema X a gente precisa resolver de tal jeito… E aí eu olhei e falei: Cara, o que que eu estou fazendo com as pessoas? Eu preciso habilitar as pessoas a pensarem na forma que elas vão resolver, e não posso chegar dando todas as respostas. Isso é tipo oposto de autonomia, não é isso que eu quero para o meu time. Então, eu acho que esse momento de, de fato, conseguir habilitar as pessoas a tomarem as decisões e pensarem como time, e não necessariamente ser a minha solução que vai ser implementada, foi um processo complexo também, mas um aprendizado bem bom.

A: Legal! É, acho que é uma das coisas mais doloridas mesmo, porque, como tu falou, acho que começa na tua primeira resposta, no sentido de que as pessoas pensam de forma diferente, elas também requerem, às vezes, comunicações de formas diferentes, algumas pessoas querem coisas mais direta, outra coisa que você tem que fazer é um cenário um pouco mais detalhado do que está acontecendo, porque requer esse tipo de coisa, e com isso também as ações que as pessoas vão tomar, também são diferentes. E, pelo menos para mim, também um desafio grande com relação a isso, é… Eu naturalmente eu não sou uma pessoa tão crítica, eu sou muito mais crítico comigo do que com outras pessoas, e daí quando você começa a avaliar o trabalho de outras pessoas, que não é só mais o teu trabalho ali no dia a dia, elas querem também feedback em cima daquilo, querem uma série de reações, e daí essa jogada que tu estava falando de: Putz, mas eu faria isso de tal forma, e essa pessoa está fazendo de outra forma, e você tem que entender a forma que essa pessoa está fazendo e dar feedback em cima do que ela está fazendo, e não de como você faria aquilo. Então, eu acho que isso é é uma das coisas mais complicadas, foi para mim nesse processo, no começo eu até fazia um exercícios de: Tá, eu faria dessa forma aqui, e daí eu comparo com o que ela fez e tentar: Putz, eu acho que poderia ter feito desse e desse jeito, mas acho que é um desafio bem grande, assim… Isso de você preservar o jeito que cada pessoa faz o que ela faz, no dia a dia, e ainda assim conseguir ajudar construtivamente no sentido de: Putz, talvez você possa fazer desse jeito, daquele jeito, daquele jeito… sem influenciar o macro da coisa, né?

M: Sim, com certeza! E para mim esse processo foi bem complicado, assim… Mas no final deu certo.

A: Legal! Bom, acho que mudando um pouco de assunto, uma das coisas que eu já ouvi tu falar e que eu achei super interessante sobre a Creditas, que acho que foi em uma palestra que tu deu na Product Camp, de 2018, foi falando um pouco de um momento de um refactoring bem grande aí nesse processo todo de construção da Creditas, até de construção de plataforma etc., que eu acho que tem muito a ver com, enfim, com esse momento de crescimento que você precisa reestruturar uma série de coisas na empresa para escala e para permitir novos produtos até. Enfim, como é que foi resolver isso? Acho que tipicamente é um negócio difícil de você vender até de tipo: Putz, preciso parar para fazer um refactoring aqui na minha estrutura, ou para construir uma estrutura nova, enfim… Como é que foi vender isso? Como é que foi esse processo para ti?

M: Eu acho que a gente passou por 2 momentos que a gente precisou fazer mudanças grandes de tecnologia, o primeiro aconteceu já tinha começado quando eu entrei, e a gente tinha,  como eu falei, a gente tinha um site muito simples que as pessoas basicamente faziam um cadastro e isso caía numas ferramentas por fora, mas a gente também tinha um CRM bem simples, assim, que só fazia um gerenciamento de contato e algumas coisas nessa linha. E ele tinha uma gestão de fluxos também. E, quando eu entrei, eu acho que estava acontecendo uma coisa um pouco antecipada que era repensar esse modelo para uma nova arquitetura. E aí o que aconteceu? Como a gente não estava com o modelo de negócio totalmente estruturado, enquanto a gente estava fazendo esse refactoring, o modelo de negócio estava evoluindo, esse foi o primeiro, né? Que a gente fez. E eu acho que isso acabou gerando alguns atritos do tipo: Ah, como a gente estava, de uma certa forma a gente estava fazendo aquilo que o big design up front, assim, e aos poucos a gente foi percebendo que o que a gente estava montando não era necessariamente o que o business precisava conforme ele ia se entendendo como modelo de negócio. E aí por muito tempo existiu um tabu com essa coisa de refaturar, de rever e tal porque a gente tinha tido essa experiência não muito boa. Então, a gente chegou num ponto que por muito tempo, principalmente na parte de auto, empréstimos com garantia de veículo, que era aonde a gente focou bastante, a gente falou: Beleza, então o nosso foco agora é entregar coisas para business, entregar tudo que a gente precisa e vai que vai, assim. E nesse momento que a gente estava entregando coisa para caramba, a gente acabou gerando muito débito técnico de uma forma que, só para dar um exemplo, nosso fluxo, por exemplo, ele era totalmente sequencial, a gente não conseguia com facilidade inverter ordem, fazer algumas coisas nesse tipo. E aí conforme a gente via necessidades do business de: Ah, vamos fazer um fluxo diferente para esse perfil, vamos segmentar de uma forma diferente etc., a gente viu que cara, a forma que a gente estava estruturada em termos de arquitetura, ela não era ideal, e a gente conseguiria chegar até um patamar, mas provavelmente a gente não conseguiria ir muito além disso. E aí o que a gente faz na época, fui eu e um outro product manager, a gente sentou com a liderança e falou: Cara, é isso assim, a gente está com esse, esse e esse problema, então se a gente precisa fazer uma mudança de fluxo, não é nem um pouco trivial, a gente está demorando tanto tempo, a gente trouxe vários dados de quanto tempo a gente demorava para fazer uma coisa que deveria ser muito simples, como que a gente não ia conseguir crescer na velocidade que o business esperava se a gente tivesse com aquela arquitetura do jeito que estava, a gente estava no monolito ainda. Então, a gente começou a mostrar que era importante a gente fazer algumas coisas. E foi uma conversa bem difícil porque por muito tempo a gente estava focando em otimizar muito para o próximo mês, para o próximo mês… Para garantir o próximo mês. E vamos fazer mais um hackzinho aqui para a gente conseguir bater a meta. Então, a gente estava muito otimizando nesse sentido, a gente falou: Cara, isso daqui não vai parar em pé. Então, foi muito trazendo: Quanto tempo que a gente demorava para fazer uma funcionalidade nova? Como que as coisas estavam organizadas? Que problemas que a gente iria ter lá na frente? E a gente trouxe tudo isso para mesa, para liderança e falou: Cara, eu adoraria entregar só coisas que vão gerar valor direto em algum KPI do business, mas infelizmente se eu só fizer isso… Cara, a gente vai ter um tempo de validade aqui, como uma empresa, porque eu não vou conseguir escalar o business na velocidade que a gente precisa. E foram muitas conversas assim, duraram algumas semanas, assim… A gente foi e voltou, falou bastante sobre isso, e as pessoas começaram de fato a entender, assim… Eu acho que foram muitas conversas, a gente precisou de muito apoio de produto e da tec juntos para fazer esse convencimento, mas a gente, no final, recebeu uma carta de: Beleza, podem seguir. Podemos usar um pedaço do time para focar nisso, em vez de entregar coisas que vão gerar impacto imediato, porque a gente sabe que isso é importante para a sustentabilidade do negócio. Então, foi importante, acho que em alguns casos foi um pouco precipitado… Então, tinha alguns blocos da nossa arquitetura e do nosso negócio que estavam mais claros, e a gente teve mais facilidade em fazer eles, outros a gente penou bastante, e eu acho que por a gente não estar maduro o suficiente em termos de domínio de negócios para entender como que a gente vai fazer cada uma dessas pecinhas, a gente acabou patinando por muito tempo, e talvez a gente pudesse ter esperado um pouco mais para essas coisas ficarem mais claras antes da gente de fato começar. Era um momento também que a gente não tinha PMs o suficiente, então, a gente começou algumas coisas que tinham PMs divididos, e não foi muito bom, assim… Porque eram projetos mega complexos. Era do tipo… Cara, fazer um super refactoring para criar um serviço apartado do monolito que vai funcionar especificamente para um bloco do empréstimo com garantia e a gente acabou tendo PM divididos que não conseguiam dar o foco necessário para aquilo. E aí, eu acho que se eu pudesse mudar, fazer diferente, eu teria dado tempo para de fato conhecer e entender o domínio de negócio, contratar um PM antes de montar um time, entender como estruturar aquilo e posteriormente só montar o time.

A: Legal! Eu acho que isso é um ponto interessante, assim… Porque, teoricamente eu acho que  é um desafio que quando você olha, à primeira vista, é muito de engenharia de refatorar alguma parte do código ou pensar uma estrutura diferente do ponto de vista de engenharia mesmo, mas que impacta muito o business também. E eu acho que tem muito olhar, também, do PM,  no sentido de que o que priorizar naquele momento, né? Hoje vocês têm PMs que trabalham com essa parte mais técnica aqui dentro da Creditas? Ou não? É um PM, digamos assim, mais genérico, com background de business mesmo, enfim… Que PM é esse que trabalha com esse tipo de coisa aqui dentro?

M: Tá! É uma coisa recente, a gente contratou esse pessoal mais específico para essas áreas no começo desse ano, mais ou menos, mas são pessoas que já tem um background de banco, mercado financeiro e que entendem alguns módulos hoje de risco, de política de preço, esse tipo de coisa que já tem esse background melhor, e tem uma parte técnica boa, assim. Foi muito difícil a gente chegar nesse modelo, a gente pensou que no início a gente estava contratando é PMs mais “clássicos”, só que de forma geral a gente aprende pouco sobre como fazer produtos que você não tem diretamente uma interface com usuário final, né? Que você está construindo coisas que outros desenvolvedores que vão usar, e não necessariamente um usuário final mais padrão, assim. Então, foi muito complexo a gente encaixar o modelo exato de qual perfil de pessoa entraria nisso, mas agora a gente já está tendo bastante sucesso com as pessoas que a gente contratou. Mas a gente só conseguiu encontrar, por enquanto, uma parte mais pessoal que veio de mercado financeiro e que tem um background técnico.

A: É um perfil bem específico, assim?

M: É. Não sabemos se dá pra abrir para muitas outras coisas, mas a gente… Esse por enquanto foi o que deu match, assim, para a gente, esse perfil.

A: Legal! Bom, acho que de uma forma geral e por tudo que tu contou aqui, eu acho que assim, tu teve uma trajetória muito bacana, de bastante sucesso aqui dentro da Creditas, e tu passou por várias mudanças, né? A gente falou de algumas delas aqui, desde rebranding, refactoring de código, lançamentos de produto, enfim… Uma série de coisas que aconteceram nesses últimos 3 anos e meio, o que é bem característico de um ambiente de startup assim, que está numa fase de desenvolvimento muito rápido, e se tu pudesse dar uma dica para quem está entrando numa startup hoje, que eventualmente tem potencial de trilhar uma trajetória semelhante ao da Creditas, por exemplo, ou mesmo que não seja dessa magnitude, mas com certeza vai ter um crescimento maior, o que que que tu falaria para esse PM ou para essa PM que está entrando numa oportunidade dessa hoje, baseado no aprendizado que tu teve?

M: É… Eu acho que de cara eu pode existir uma frustração em relação ao: Ah, acabei de ler todos esses conteúdos aqui super legais de produto e na vida real o mundo é bem diferente, assim… Mas eu acho que isso faz super parte, assim… Eu acho que uma das skills que eu considero mais importantes para um bom PM é você conseguir ter a versatilidade necessária para o business. Então, cara, vai ter o momento em que o que vai estar pegando fogo é alguma coisa regulatória e que não necessariamente impacta a interface que o usuário final está vendo. Vai ter um outro momento que você vai precisar trabalhar em redução de custos, em outro momento você vai trabalhar de fato em experiência do cliente e usabilidade. Seria maravilhoso se a gente conseguisse ficar, sei lá,  90% do nosso tempo focado em totalmente discovery, descobrir proposta de valor, descobrir risco de usabilidade, esse tipo de coisa, mas as empresas têm problemas gigantes, e muitas vezes as skills de um bom PM consegue resolver esses problemas. Então às vezes a empresa vai querer que alguém como um PM resolva algumas coisas, então, eu acho que é ter muito a mente aberta para saber que: Cara, cada problema que você pega, por mais que não seja imediatamente conectado ao seu mundo de produto, que você tem como expectativa, tipo é um puta problema para você resolver, e você vai crescer para caramba, assim. Eu fiz várias coisas aleatórias aqui na Creditas, que não tem totalmente a ver com o produto, mas que foram super importantes para o nosso crescimento, e eu vejo que parte da empresa está onde está hoje foi porque eu, junto com muitas outras pessoas aqui dentro, conseguimos construir várias coisas que não necessariamente eram produto digital, interface, xpto, assim…

A: Essa parte de você fazer o que a empresa precisa, foi uma coisa que a gente discutiu muito no primeiro episódio com o Marcelo, assim… De fill da gaps, que eu acho que é muito isso, que é característica de PM mesmo. Hoje você tem essa imagem idealizada do que que deve estar fazendo lá, com discovery e etc., que beleza, eu acho que é uma parte super importante do nosso trabalho, mas no final do dia a gente tem que olhar para onde é que estão os problemas e como é que ajuda o time a sair e resolver aquele problema, independe do que for, né? 

M: Sim! Acho que principalmente por ser uma área que é muito generalista, assim… Você consegue ter várias óticas diferentes em cima do mesmo problema, colocar vários chapéus diferentes e aí isso te permite resolver coisas de várias modalidades diferentes, não necessariamente só produtos, usuário final, usabilidade e tal…

A: Uhum! Perfeito! E essa visão como PM mesmo, acho que… Botar às vezes, beleza… Por mais que não seja um desafio classicamente ou tipicamente de produto, mas você tem um PM lá com olhar de produto ajudando a resolver aquilo, eu acho que dá uma outra tônica principalmente para empresa que é bem driveada assim em produto, né? Eu acho que dá outra parte da tua resposta, e daí lembrando um pouco da minha trajetória na RD também, que eu entrei razoavelmente no começo, eu acho que é uma oportunidade muito única assim, né? De você pegar uma empresa que está no estado super inicial e começar a trabalhar nela fazendo, tipo, o que seja que tu está fazendo lá, mas ver esse crescimento, eu acho que é uma oportunidade de crescimento pessoal e profissional, assim, que é muito muito singular, né? Eu entendo também que tem um pouco de empreendedorismo nesse sentido, eu acho que tem que ter um pouco desse perfil, porque aquela coisa de: Beleza, vamos fazer tal coisa. Tá, mas beleza… Ninguém nunca fez isso… Você não tem um processo para fazer isso, você não tem nada, bem que você tem que ter esse negócio de se virar e ir criando essas coisas, e se você não gostar disso, você esperar que teve tudo pronto, né? Que tipo, putz, tem um processo para isso, um processo para aquilo, está aqui o caminho das pedras… Isso é uma coisa que normalmente não existe, né? Mas acho que é uma oportunidade de aprendizado, assim, muito singular, que dificilmente você teria em outros ambientes, principalmente quando você entra em uma empresa mais madura, assim, né? 

M: É! Eu acho que tem uma questão também de: É isso assim! Você conseguir empreender onde você está, assim, e achar oportunidades onde não necessariamente existem oportunidades claras. Eu acho que um bom PM precisa ter muita independência, proatividade para ir atrás das coisas. Às vezes você vai resolver um problema, que a empresa nem sabe que tem esse problema ainda, e você vai criar essa oportunidade para conseguir levar a empresa para um outro patamar. Então, às vezes você cria seu trabalho no dia a dia, mais que qualquer coisa.

A: Não, com certeza! Mas eu acho que é olhar para você como PM nessas condições, eu acho que sempre a gente deveria olhar dessa forma, mas especialmente neste momento é quase como se você olhar para você como um produto também.

M: Sim!

A: Porque no final do dia você está dentro de uma startup, mas a tua carreira também acaba virando uma startup, assim, né? Acho que o crescimento que tu fez por exemplo nesses últimos 3 anos e meio, de novo, é difícil pensar no crescimento assim tão acelerado num outro tipo de ambiente. Então, eu acho que tem muito disso também. Show! Vamos para o bate-bola?

M: Tá bom!

A: Uma ferramenta de trabalho indispensável para ti?

M: Slack.

A: Qual é o teu principal hack, hoje, de gestão de tempo?

M: O que eu estou tentando fazer bastante é delegar as coisas bem para o meu time, assim, e não absorver tudo para mim. Eu descobri que a maior parte do meu tempo eu gastava tentando fazer coisas que eu não deveria estar fazendo, que eu poderia ter delegado para outras pessoas. Então, eu sempre penso: Sou eu mesma que tenho que fazer? Ou eu deveria garantir que alguém consiga? Assim, empoderar alguém para que essa pessoa consiga. 

A: Show! Acho que isso vale muito para quem está em posição de liderança, mas mesmo se você não está em posição de liderança, normalmente, exercitar esse negócio de delegar coisas ajuda muito. O que tu tá lendo agora?

M: 21 lições para o século 21. É um livro bem legal que fala sobre o futuro, o que que vai acontecer com o futuro do trabalho, a inteligência artificial vai acabar com a gente? O que que vai acontecer… É bem legal!

A: Legal! E quais seriam os 3 livros que tu recomendaria para qualquer Project manager?

M: Eu acho que tem o Inspired, não dá para não falar dele. E aí tem outros 2 que não são necessariamente de produto, mas eu acho que mostram muito o mindset dessas empresas maiores de tecnologia e como elas chegaram onde chegaram, que é o Zero to One e o How Google Works, as 2 são muito mais pautadas em cultura, mindset, como que você cria uma vantagem competitiva e acho que para qualquer PM é essencial você ter essas referências para de fato você conseguir inovar na empresa que você está.

A: Quais são as suas fontes de informação para o produto hoje?

M: Eu vejo muito o blog do Mind the Product e o blog do Marty Cagan, SVPD, os dois.

A: Quem te inspirou?

M: Em produto? Na vida?

A: Em produto e na vida…

M: Em produto quem me inspira muito é a Teresa Torres, eu gosto muito da forma que ela faz alguns approaches relacionados a discovery e eu gosto muito do fato de ser uma mulher nesta posição de produtos, assim. 

A: Legal! O que é um bom PM para ti?

M: Acho que eu já dei um spoiler antes, para mim uma das coisas principais é você conseguir ter essa versatilidade para usar vários chapéus diferentes e conseguir contribuir para a empresa no momento que ela está de acordo com a necessidade mais importante, para empresa e para o seu usuário final, independentemente de ser uma coisa extremamente de produto ou não.

A: E o que é um bom produto para ti?

M: Eu acho que é um que de fato resolve uma dor real dos usuários finais e, a não ser que você seja um gigante que consegue ser comprado depois por uma empresa maior, além de você resolver um problema dos usuários finais você consegue uma fonte de monetização que faça sentido e que seja saudável.

A: Nesses anos todos de carreira de PM, até antes disso, com certeza tu desenvolveu algum aprendizado que te guia muito no teu dia a dia, assim, e que eventualmente tu até passa isso para outras pessoas. Que aprendizado foi esse?

M: É… Acho que uma coisa que fez, que foi muito difícil para mim, que agora eu estou… Acho que já estou com um aprendizado um pouco mais consolidado, mas que eu tive bastante dificuldade, foi uma questão de fato ter uma escuta ativa e ouvir as pessoas, assim, eu acho que… Não sei se é porque eu venho de engenharia, que eu sou de exatas, eu sempre via: Não, o problema é tal… Então, beleza, a gente vai fazer X, Y, o Z e vai chegar e vai resolver e é isso. E eu percebi que não adianta só eu ser super pragmática e falar: Gente, o caminho é A, B, C e chegou lá… Para convencer pessoas, para conseguir buying stakeholders, para conseguir motivar um time tem uma coisa muito grande de você entender quais que são… Assim como a gente precisa entender nossos usuários, para entender quais são as necessidades, as dores que eles têm, a gente também precisa entender isso em relação a todo mundo, stakeholders, pares, o nosso time direto, liderança… Então, eu acho que eu comecei a criar mais esses sensores de entender: Cara, quais que são as motivações dessa área? Com que essas pessoas estão mais preocupados neste momento? Qual é o receio aqui e ali? Começar a ler mais isso, escutar mais ativamente de forma genuína o que as pessoas estão falando e não só ouvir já pensando na resposta que você vai dar em seguida, e acho que esse aprendizado para mim está sendo essencial para eu conseguir trilhar mais a minha carreira de produto e conseguir crescer ainda mais. Acho que sem isso é muito difícil a gente conseguir ir para frente porque no final do dia a gente está sempre trabalhando com pessoas,e a gente precisa de fato ter uma empatia real por elas para a gente conseguir trabalhar.

A: Legal! Show de bola! Muito obrigado por ter me recebido aqui na Creditas, muito obrigado ter batido um papo comigo também, foi muito bom. E, enfim, a gente continua se vendo aí nos próximos episódios e nos próximos eventos aí também.

M: Eu que agradeço, muito obrigada, valeu!

A: Show! Bom… Esse e outros episódios você pode acompanhar no Spotify, no iTunes e nos principais players do mercado, e toda a descrição dos livros e blogs que a gente falou nesse episódio também vai estar disponível no productbackstage.com.br. Um grande abraço e até o próximo episódio.

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